innovacion1Cómo crear valor cuando los clientes ya no responden al marketing y las principales competencias centrales están a disposición de cualquier competidor.

En esta entrevista, Venkat Ramaswamy -profesor de la Universidad de Michigan y co-autor del libro “El futuro de la competencia”- analiza el impacto de la innovación para las empresas del cambiante mundo contemporáneo. Para responder a los nuevos desafíos surge la co-creación de experiencias (en inglés, Experience Co- Creation), un nuevo paradigma en el que las principales competencias no están localizadas en la cadena de valor, sino en el punto de interacción entre el cliente y la empresa. 

¿Cómo era el modelo de innovación antes de la co-creación de experiencias? 

En el paradigma de la estrategia convencional, las empresas están en el negocio de desarrollar, producir y entregar productos y servicios a grupos de target. Ellas generan una cadena de valor que reúne competencias únicas y estas competencias pueden implicar conocimiento sobre el mercado, acceso a la economía de escala, innovaciones en tecnología o una posición ventajosa en la adquisición de materia prima, entre otras. Las empresas estudian el mercado, definen su target, articulan propuestas de valor, y los clientes responden a estas propuestas comprando o no. Este paradigma nos resultó útil por mucho tiempo. Existen muchos ejemplos de estrategias exitosas centradas en el servicio o en el producto que surgieron en los últimos treinta años. Hoy, sin embargo, los cambios en las condiciones fundamentales del negocio hacen que la visión de la cadena de valor tradicional se desorganice, tanto desde el punto de vista de la empresa como de los consumidores. 

¿Cuáles son esos cambios? ¿Cómo afectan el paradigma de innovación de las empresas? 

Actualmente, los consumidores ya no son pasivos, sino que están altamente conectados y vinculados en red. Ellos ya no confían en la fuerza de ventas de la empresa o en el marketing corporativo para conseguir información sobre productos y servicios. Cualquier persona que haya comprado un auto, un producto electrónico o un producto financiero en los últimos tiempos, probablemente descubrió que sabía más del producto o del servicio que las personas a las que les estaba comprando. Con relación a la empresa, lo que anteriormente eran competencias únicas están siendo crecientemente tercerizadas, y se hallan de inmediato a disposición en una base de varios proveedores en todo el mundo. El fenómeno de tercerización es más visible en los servicios de TI y de producción, pero también se manifiesta de forma creciente en el desarrollo de productos, en el cual las empresas asiáticas pueden, por ejemplo, proveer el diseño de una PC o de un teléfono celular, prácticamente, de un día para el otro. Entonces, ¿cómo pueden crear valor las empresas cuando los clientes ya no responden al marketing, y las principales competencias tradicionales están a disposición de cualquiera? Es para responder a esos nuevos desafíos que surge la co-creación de experiencias (en inglés, Experience Co- Creation, ECC). En el paradigma ECC, las principales competencias ya no están localizadas en la cadena de valor, sino en el punto de interacción entre el cliente y la empresa. 

¿Cómo funciona el paradigma de la co-creación de experiencias dentro de las empresas? 

En primer lugar, la empresa necesita centrarse en la experiencia del cliente, y no en sus propios productos y servicios. El desarrollo de una experiencia positiva para los clientes requiere que ellos puedan comprometerse con modos de interacción de su propia elección, y no con aquellos de mano única establecidos por la empresa. Del lado de la empresa, esta demanda de una interacción más participativa impulsa la necesidad de mayor flexibilidad, exigiendo que la empresa abra su cadena de suministro a otros miembros de la red, fuera de sus propias paredes. Estos nuevos recursos pueden incluir comunidades de socios-proveedores o de clientes interesados en proveer insumos. Finalmente, la empresa tiene que crear plataformas de co-creación que permitan una interacción constante entre la empresa, sus clientes y su red de relaciones ampliada, y mediante esto, permitir un continuo desarrollo de nuevas experiencias para el cliente y la generación de nuevas oportunidades para la empresa. Juntas: experiencias, interacción, redes de relaciones y co-creación definen las cuatro capacidades que serán exigidas en el nuevo mundo ECC. 

¿En qué medida se aplican los conceptos ECC a las empresas de América Latina y otros mercados emergentes? 

Las tendencias que acabo de delinear se aplican a consumidores y empresas de cualquier lugar del mundo. La información del producto está ampliamente disponible, una tendencia que va ir en aumento en los próximos años, lo que puede atribuirse, principalmente, al crecimiento de Internet, que es nada más que un recurso mundial de información y un medio de interacción. Del lado de la empresa, las organizaciones que no aprovechan el bajo costo y los servicios de utilidad para el cliente se vuelven vulnerables frente a los cometidotes que sí lo hacen. Además de estas realidades de mercado, la ECC ofrece una mejor forma de innovar y crear valor. Es un paradigma que fortalece los lazos entre las empresas y los clientes a los que buscan atender. 

¿Podría citar algún ejemplo? 

Hay dos ejemplos bien conocidos relatados por mi colega C.K. Prahalad en su libro “La riqueza en la base de la pirámide”. Estos ejemplos demuestran cómo las empresas latinoamericanas pueden encontrar sus clientes en la mitad del camino. El primero es el trabajo de las Casas Bahía para desarrollar un modelo de financiamiento innovador para los clientes pobres de Brasil, especialmente aquellos de las barriadas o favelas de las grandes ciudades. Las casas Bahía reconocieron que las personas tienden a mudarse a las favelas con pocas posesiones, lo que significa que tienen una gran necesidad de bienes de consumo. Sin embargo, estas personas normalmente poseen ingresos variables y poco, o ningún, ahorro. La mayoría de las empresas no veía esta población como un segmento deseable del mercado, ni siquiera como un mercado, pero las casas Bahía hicieron que los pobres fueran parte de su éxito. La empresa ofrece préstamos minoristas con plazos flexibles de pago, o sea en condiciones adecuadas para estos clientes. El otro ejemplo se encuentra en el programa Patrimonio Hoy, de Cemex, empresa de cementos mexicana. 

¿Se asemeja al de las Casas Bahía? 

Sí. Las familias de bajos ingresos en México tardan casi cuatro años en construir un único ambiente de una casa y trece, para terminar una casa de cuatro ambientes. Este ritmo extremadamente lento se debe, en parte, a los límites de financiamiento. Estas personas, que son típicamente del campo, con pocos bienes, no poseen acceso al crédito y son incapaces de ahorrar mucho dinero. Patrimonio Hoy, que es simultáneamente un programa de ventas, distribución y ahorro, está planeado para satisfacer las necesidades de estos clientes. Cemex garantiza que el precio del cemento no va a aumentar en 70 semanas, provee galpones para almacenamiento de material comprado y ofrece asesoramiento técnico para proyectos de construcción, un ambiente por vez. Más de 75 mil familias, en 23 ciudades de México, participan de Patrimonio Hoy. Construyeron el equivalente a 33 mil ambientes de 3,7 metros cuadrados, completándolos en 16 meses, en promedio, contra los históricos 48 meses. Desde el punto de vista de Cemex, el programa creó un mercado nuevo y de crecimiento rápido, por valor de 500 a 600 millones de dólares. Las tasas de pago son excelentes, los pagos en término superan el 99%. La lealtad de estas nuevas comunidades de clientes con Cemex es muy alta. 

¿Cómo se diferencia la ECC de otros conceptos de innovación como la estrategia del océano azul e innovación de valor? 

La estrategia del océano azul y la innovación de valor están centradas en el producto y el servicio, mientras que la ECC es un punto de partida diferente. Usted está co-creando experiencias con clientes y comunidades más amplias. Entonces, ya sea que usted esté aspirando a un espacio en un nuevo mercado, o a un espacio ya existente, la ECC es el nuevo prisma. Toda empresa, y todo empleado de una empresa, puede utilizar la ECC. Usted puede analizar cualquier interacción, con clientes, proveedores, socios o la red de relaciones como un todo, e identificar varias oportunidades. Es diferente de un CEO que dice: “Nuestra empresa precisa adoptar la estrategia del océano azul”. La ECC es una fuente de creación de valor diferente de las fuentes de creación de valor del pasado. 

¿Cómo es el despliegue operacional de la ECC? 

En términos específicos, el abordaje ECC comienza con el proceso operacional por medio del cual los clientes interactúan con la empresa y generan su propia experiencia. Ofrece un punto de partida práctico sobre cómo cambiar las reglas del juego. La reingeniería del proceso de interacción va a conducir, como mínimo, a las organizaciones a nuevas consideraciones sobre cómo hacer la interfaz con el cliente, creando una de las más eficientes metodologías de “innovación de operaciones” disponibles. La verdadera ambición del proceso ECC, sin embargo, es ir más allá de la innovación operacional. En muchos casos, el abordaje va a generar nuevas estrategias y permitirá que las organizaciones creen un nuevo juego competitivo. La fuerza de la ECC está en cambiar gradualmente las capacidades existentes de la empresa en la dirección del nuevo mundo de co-creación de experiencias, permitiendo que ésta interactúe más eficientemente con el cliente. Esto prácticamente contrasta con muchas de las metodologías discontinuas que requieren cambios de capacidades que pocas empresas son capaces de realizar.  

¿Cuál es su perspectiva sobre la innovación? 

Como el ambiente competitivo en una gran variedad de actividades se transforma rápidamente, el potencial para la innovación es mayor que nunca. Ésta es la buena noticia. Pero los gerentes enfrentan la competencia intensa y la presión exagerada para crear valor. Las recetas tradicionales, como el recorte de costos generalizados y la reingeniería,  no pueden resolver estos problemas. La creación de valor por medio del crecimiento rentable sólo puede provenir de la innovación. No obstante, el papel activo de los clientes, en una sociedad cada vez más conectada en red, plantea la cuestión de la concepción de valor y de los procesos que lleven a su creación, incluyendo la innovación. Hoy, no puede generarse valor ni innovación por medio de un prisma centrado en la empresa, orientado por producto y servicio. Es por ello que se necesita una nueva perspectiva, que permita que los clientes creen conjuntamente sus propias experiencias y, a través de ellas, co-creen el valor único. La verdadera innovación está fundamentada en estas experiencias de co-creación. 

¿Cómo pueden las organizaciones construir sus capacidades de innovación? 

Las empresas típicamente se centran en nuevos productos o en variedades de productos. O persiguen la innovación “basada en la  demanda”, por ser solidarios con los clientes que usan y consumen sus productos y servicios. Una vez que la innovación basada en la demanda está centrada en el cliente en un sentido limitado, no captura toda la extensión de oportunidades de innovación. La base de la innovación es cambiar de productos y servicios hacia ambientes co-creativos de experiencias. El mandato de la innovación, entonces, es integrar las capacidades organizacionales de experiencia, interacción, red de relaciones y co-creación, permitiendo una variedad más amplia de experiencias potenciales para los clientes. Mientras muchos gerentes y empresas se mueven más allá de la visión centrada en los productos y servicios, y progresan significativamente hacia la próxima fase, aún existen muchos otros que no abarcan la visión centrada en la experiencia de la innovación. Todavía queda un largo camino por delante.

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