¿Qué es y para qué sirve una oficina de gestión de la estrategia?

¿Qué es y para qué sirve una oficina de gestión de la estrategia?. En muchas empresas, la estrategia está casi totalmente desconectada de la ejecución. Establecer una unidad dedicada a coordinar ambas ayudará a cerrar esa brecha.

La mayoría de las empresas tiene ambiciosos planes de crecimiento. Pero pocas consiguen hacerlos realidad.

¿Por qué existe una brecha tan persistente entre la ambición y el desempeño?

En gran medida, la brecha surge de la desconexión entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Las actividades suelen ejecutarse de manera aislada y sin ser guiadas por la estrategia global de la organización.

Precisamente, el Balanced Scorecard tiene por objetivo cerrar esta brecha.

Ahora bien, las organizaciones que han sido capaces de mantener su foco en la estrategia normalmente han establecido una nueva unidad a nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia, una unidad que llamamos “oficina de gestión de la estrategia” (OSM, por sus siglas en inglés).

Veamos algunas de las características fundamentales de la OSM y la manera en que puede ayudar a las organizaciones a lograr una ejecución exitosa.

1) Crear y gestionar el Balanced Scorecard

Como dueña del proceso de Balanced Scorecard, la OSM debe asegurarse de que cualquier cambio introducido en la reunión anual de planificación estratégica se refleje en el cuadro de mando y en el mapa estratégico de la empresa.

Una vez que el equipo ejecutivo aprueba los objetivos e indicadores para el año subsiguiente, la OSM asesora al equipo en la selección de metas de desempeño para cada indicador y en la identificación de las iniciativas estratégicas requeridas para alcanzarlas.

Como guardián del Balanced Scorecard, también estandardiza la terminología y las definiciones de medición entre las diferentes áreas de la organización, selecciona y administra el sistema de reporte y vela por la integridad de la información en el cuadro de mando.

Finalmente, la OSM actúa como recurso central de Balanced Scorecard, asesorando a las unidades en sus proyectos de desarrollo de cuadros de mando y entregando capacitación y educación.

2) Alinear a la organización

Una adecuada ejecución exige que las estrategias de las distintas unidades de negocios, funciones de apoyo y socios externos se encuentren alineadas con la estrategia global de la organización. 

La alineación brinda foco y coordinación incluso dentro de las organizaciones más complejas, simplificando la identificación y generación de sinergias.

Las OSM deben ayudar a toda la empresa a tener una visión consistente de la estrategia y a gestionar sistemáticamente la alineación organizacional, supervisando el proceso de desarrollo de cuadros de mando y desplegándolos hacia los distintos niveles de la organización.

La OSM define las sinergias que se crearán mediante la interacción de las unidades en los niveles inferiores de la organización y se aseguran de que las estrategias y cuadros de mando individuales de las unidades y funciones de apoyo estén ligados entre sí y con la estrategia corporativa.

3) Revisar la estrategia

A pesar de su declarado compromiso con la estrategia, los altos ejecutivos suelen destinar poco tiempo a revisarla.

Sin embargo, las empresas que saben gestionar la estrategia actúan distinto.

Los altos ejecutivos acostumbran reunirse entre cuatro y ocho horas una vez al mes para revisar el desempeño y ajustar la estrategia y su ejecución. Gestionar esta reunión es una función central de la OSM.

La oficina informa al CEO con antelación sobre los problemas estratégicos identificados en el cuadro de mando más reciente, de manera que la agenda pueda centrarse en la revisión de la estrategia y en el aprendizaje, más que en el desempeño financiero de corto plazo y en el manejo de crisis.

La OSM luego monitorea la reunión para determinar planes de acción y hace un seguimiento para asegurar que los planes se ejecuten.

4) Desarrollar la estrategia

Normalmente, la formulación de la estrategia es responsabilidad de la unidad existente de planificación estratégica.

La unidad realiza análisis competitivos externos e internos, planifica escenarios, organiza y conduce una reunión estratégica anual y aconseja al equipo ejecutivo sobre opciones estratégicas.

Pero desarrollar la estrategia no debería ser un acontecimiento que ocurra una vez al año. Después de todo, los indicadores de desempeño, como los provistos por el Balanced Scorecard, entregan evidencia continua sobre la validez de los supuestos detrás de la estrategia de una empresa.

Esos supuestos pueden ser discutidos periódicamente por el equipo ejecutivo, que debe actualizar la estrategia en caso necesario.

El desarrollo de la estrategia tampoco debería involucrar solamente a los altos ejecutivos. La OSM puede actuar como filtro para las nuevas ideas que provienen del interior de la organización.

¿Qué es y para qué sirve una oficina de gestión de la estrategia?

5) Comunicar la estrategia

Comunicar eficazmente la estrategia, las metas y las iniciativas a los empleados es vital para que ellos contribuyan a su logro. La comunicación es, por lo tanto, un ámbito de acción natural para una OSM.

La OSM debería ser la encargada de elaborar los mensajes del CEO y lograr que todos los empleados conozcan la estrategia de la organización.

Finalmente, como parte de sus responsabilidades de comunicación, la OSM debe cooperar con el área de recursos humanos para asegurar que la educación sobre Balanced Scorecard sea incluida en los programas de capacitación de empleados.

6) Gestionar las iniciativas estratégicas

Las iniciativas estratégicas (como un programa de Calidad Total o la instalación de un software de CRM) son programas discrecionales que ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos.

Nuestra experiencia sugiere que tales iniciativas deberían ser gestionadas separadamente de las operaciones rutinarias.

La responsabilidad de gestionar las iniciativas que ya posean un hogar natural debería permanecer con la unidad o función asociada.

La OSM sólo debería intervenir cuando una iniciativa exceda sus plazos o su presupuesto, o no cumpla con los resultados previstos.

La OSM sí debería gestionar las iniciativas que cruzan las unidades y líneas funcionales, cerciorándose de que obtengan los recursos y la atención que necesitan.

En todos los casos, la OSM mantiene la responsabilidad de monitorear el avance de las iniciativas estratégicas y de reportarlas a la alta dirección.

7) Integrar las prioridades estratégicas con otras funciones de apoyo

Los departamentos funcionales existentes mantienen la responsabilidad primaria sobre tres procesos clave necesarios para una exitosa implementación de la estrategia: planificación y presupuesto, alineación de recursos humanos y gestión del conocimiento.

En estos casos, la OSM debe desempeñar un rol consultivo e integrador con los departamentos funcionales respectivos.

  • Planificación y presupuesto

En la mayoría de las corporaciones, los diversos departamentos funcionales son responsables de planificar cómo la corporación asignará los recursos durante el año.

El departamento de finanzas supervisa el presupuesto y la asignación de efectivo a las unidades e iniciativas interfuncionales; el departamento de tecnología recomienda inversiones en bases de datos, infraestructura y aplicaciones de software; y recursos humanos realiza planes de contratación, capacitación y desarrollo de liderazgo.

Para que una estrategia sea eficaz, todos los planes funcionales deben estar alineados con la estrategia.

Los presupuestos preparados por el departamento de finanzas, por ejemplo, deberían reflejar aquellos establecidos en el proceso de planificación estratégica e incorporar el financiamiento y los recursos de personal de las iniciativas estratégicas interfuncionales.

Para asegurar esta alineación, la OSM debe trabajar de cerca con todas estas unidades funcionales.

  • Alineación de recursos humanos

Ninguna estrategia puede ser eficaz a menos que las personas que deben ejecutarla estén motivadas y capacitadas para hacerlo.

La motivación y la capacitación son, desde luego, el dominio natural de Recursos Humanos, que normalmente realiza las evaluaciones anuales de desempeño y fijación de metas personales y administra los programas de incentivos y desarrollo de competencias para empleados.

Es responsabilidad de la OSM asegurar que Recursos Humanos realice estas actividades en una forma consistente con los objetivos estratégicos corporativos y de las unidades de negocios.

  • Gestión del conocimiento

Finalmente, la OSM necesita asegurar que la gestión del conocimiento se enfoque en compartir las mejores prácticas cruciales para la estrategia.

Si los ejecutivos usan los referentes equivocados, la estrategia no alcanzará todo su potencial.

En algunas empresas, el aprendizaje y el intercambio de conocimiento ya son responsabilidad de un director de conocimiento o aprendizaje. En estos casos, la OSM necesita coordinarse con esa persona y su unidad.

Pero si esa función aún no existe, la OSM debe tomar a su cargo la transferencia de ideas y de mejores prácticas dentro de la organización.

En definitiva, muchas organizaciones han alcanzado drásticas mejoras de desempeño manteniendo un foco en la implementación de la estrategia.

En nuestro trabajo, hemos capturado y codificado un cuerpo de conocimiento de estas organizaciones exitosas que provee la base para una función profesional emergente centrada en la gestión de la estrategia.

Una oficina de gestión de la estrategia que se posicione al nivel de otras altas unidades corporativas y que sea responsable de manejar y coordinar todos los procesos claves de gestión de la estrategia puede ayudar a las empresas a materializar los beneficios de ese cuerpo de conocimiento.

Autor: Robert S. Kaplan y David P. Norton

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