La estrategia como un proceso continuo

La estrategia como un proceso continuo. Al permitir un mayor acceso a la información, la gente puede saber con facilidad si la estrategia está funcionando, y qué unidades y equipos están haciendo un mejor trabajo.

“Convertir a la estrategia en un proceso continuo” es la esencia de una organización focalizada en la estrategia. La investigación del Balanced Scorecard Collaborative identificó algunos procesos de gestión fundamentales para lograr este ambicioso objetivo.

¿Cómo deberían convivir el Balanced Scorecard y procesos de gestión como presupuesto y planificación, gestión de iniciativas, comunicación? Es un error limitarse a agregar el BSC a los procesos de gestión existentes en un intento por “agregar valor” de alguna forma indirecta. El desafío está en mantener el sistema de gestión general en permanente evolución para apalancar al máximo el valor del Balanced Scorecard, con los restantes procesos de gestión. “Gestionar para convertir a la estrategia en un proceso continuo” es un esfuerzo significativo que generalmente lleva varios años. Pero al momento en que la organización ubica la estrategia en el centro, se coloca en una buena posición para sobrevivir a los desafíos que inevitablemente tendrá que enfrentar, provengan de fuentes externas (por ejemplo, nuevos competidores, necesidades del cliente, mercados de capitales) o fuentes internas (cambios de ejecutivos o de propietarios).

La estrategia como un proceso continuo

Sistema de generación de informes

Muchos de los primeros sistemas de generación de informes del Balanced Scorecard se basaban en aplicaciones estándar en hojas de cálculo. Hoy, con más de 20 aplicaciones de software disponibles, las empresas consideran cada vez más las opciones de automatización desde el inicio. En la misma línea, las empresas que han desarrollado un sistema de informes basado en las hojas de cálculo, están planeando su migración a una herramienta especializada para la generación de informes del BSC. ¿Cuáles son las ventajas de la automatización? Es más sencillo revisar y agregar datos, y además lleva menos tiempo y esfuerzo comparar los datos con los del BSC corporativo. De este modo, el análisis y la toma de decisiones son procesos más sencillos, esto es especialmente importante para las organizaciones con decenas de BSC.

Reuniones de análisis estratégico

Del mismo modo que el BSC es el eje central del sistema de gestión estratégica, la estrategia en sí es el eje central de la nueva reunión de análisis estratégico. Ya no basta con incluir al Balanced Scorecard en la agenda: el Balanced Scorecard es la agenda. Estas reuniones, que reemplazan a las tradicionales reuniones del equipo ejecutivo, deberían comenzar con una revisión general del desempeño estratégico basada en el mapa estratégico, y en el, o los, BSCs pertinentes. Incluso si no se dispone de datos para cada indicador (lo que suele ser común en las primeras etapas), el equipo de gestión tiene la tarea de examinar el desempeño estratégico en su totalidad. Cada “dueño” de un objetivo debe liderar la discusión sobre sus objetivos y sobre los temas estratégicos de los cuales es responsable. Es importante que los ejecutivos de mayor rango fomenten una cultura de respaldo que aliente una discusión abierta de la información y no una cultura que se enfoque en castigar los resultados negativos. Esto alienta el trabajo en equipo y motiva a los gerentes a revelar los problemas en una etapa temprana, antes de que empeoren. Los resultados que están por debajo de la meta deben considerarse como oportunidades de mejoras y también como ocasiones para cuestionar la validez de la estrategia, para entender si realmente está funcionando o cómo esta funcionado. Es probable que sea necesario orientar los recursos a las áreas de bajo desempeño, o bien, los ejecutivos deban ajustar las metas que demuestran ser demasiado agresivas.

Recursos Humanos y TI vinculados con la estrategia

Los activos intangibles, tales como el capital humano y el capital de la información, adquieren valor sólo dentro del contexto de la estrategia. Por lo tanto, es importante alinear la planificación de recursos humanos (RR.HH.) y de tecnología de la información (TI) con la planificación estratégica. Una vez que el Balanced Scorecard ha descrito la estrategia corporativa, las organizaciones pueden crear alineación mediante un proceso de tres pasos:

  1. Identificar los activos intangibles requeridos para dar respaldo a los procesos estratégicos.
  2. Evaluar la “disponibilidad” estratégica de estos activos (la facilidad con la que es posible desplegar los activos para respaldar la estrategia organizacional).
  3. Definir indicadores y metas para rastrear el progreso realizado para cerrar las brechas entre los actuales niveles de disponibilidad y los niveles necesarios para ejecutar la estrategia con efectividad.

Conocimiento compartido y estrategia

El proceso de gobierno estratégico debería brindar retroalimentación que pueda utilizarse para comprobar si la estrategia está funcionando, y lo que es más importante: si es el mejor medio para alcanzar la misión y la visión de la organización. Cuando la información de desempeño del BSC se comparte en toda la organización, la gente comprende cuáles son los factores que pueden contribuir a la variabilidad en el desempeño. Al permitir un mayor acceso a la información sobre el desempeño, la gente puede saber con facilidad si la estrategia está funcionando y qué unidades, departamentos y equipos están haciendo un mejor trabajo en el logro de los resultados estratégicos. Esto permite documentar los detonantes del alto desempeño y difundir esta información ampliamente en toda la organización, de tal forma que se pueda educar y capacitar a todas las personas para que puedan mejorar su desempeño.

Autor: David P. Norton y Randall H. Russell

Fuente: BSC Report

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