Hall of Fame

Es un reconocimiento otorgado por los doctores Kaplan y Norton, creadores de la metodología del Balanced Scorecard a empresas que han logrado resultados de excelencia a través del uso de las mejores prácticas en gestión de la estrategia.

Para ser elegido, una organización debe:

• Ser una empresa o una unidad de negocio estratégica dentro de ella (ej. la generadora de mayores ingresos y/o líder en el mercado) que haya implementado el BSC bajo la metodología definida por Kaplan y Norton 
• Ejemplificar los 5 principios de una Organización Focalizada en la Estrategia
• Ganar reconocimiento en medios por su implementación del BSC y presentar su caso de BSC en una conferencia pública
• Alcanzar resultados sobresalientes en un periodo de 24 meses o más
• Ganancias financieras o de participación de mercado significantes (compañías de inversión pública y privada)
• Demostrar los logros medibles en la misión u objetivos en clientes (organizaciones públicas o sin ánimo de lucro)
• Posición respetada dentro del segmento de la industria o sector
• Proveer un testimonio de un ejecutivo sénior atribuyendo los resultados de la organización en parte a su BSC.

2008
	HSBC – BrasilEn tres años, los ingresos brutos (en Reales Brasileros) crecieron un 54% a 8.500 millones de Reales, los ingresos netos antes de impuestos crecieron un 83% a 1.700 millones de Reales y los activos superaron su duplicación. El CEO del Grupo HSBC anunció el uso del Balanced Scorecard a través de la organización en todos los países.
	Banco Estado – ChileBEMM ha hecho contribuciones significativas al desarrollo humano y social y a la calidad de vida de los chilenos. Ha aumentado el número de clientes a 310.000 (245% arriba), aumentado los préstamos a USD $ 670M (445% arriba), incrementado el número de empleados (12% arriba), reducido los costes de operación (10% abajo), y más que duplicado sus márgenes.
	Grupo Modelo - MéxicoEl modelo de causa-efecto del BSC, así como su habilidad de integrar iniciativas críticas, ayudó a clarificar la estrategia, guiar el desempeño, y optimizar la información para una mejor toma de decisiones. En cuatro años las ventas netas se han incrementado en 11 %, el EBITDA 12%, utilidad por acción 14%, dividendos 37%, y un total de 93% de retorno para los accionistas.
	Pronto – UruguayDespués de la crisis financiera de 2002 en Uruguay una nueva estrategia de la empresa fue necesaria, y un nuevo modelo de gobierno para crear una organización focalizada en la estrategia. En cinco años el número de clientes ha crecido de 4.600 a 150.700, los ingresos aumentaron de US $ 506K a $ 21.3M, y el EBITDA ha crecido de $ 2K a $ 6.9M.
2007
	Profertil – ArgentinaProfertil logró forjar una organización inmersa en un ambiente de mejora continua, enfocada en la estrategia, que identifica sus procesos críticos, y los adapta más fácilmente que sus competidores. Con más de 250 empleados directos y 500 indirectos, alineados hacia una sola estrategia, Profertil ahora factura anualmente más de millones.
	Unimed – BrasilHa obtenido excelentes resultados financieros y no financieros. Disfruta de una saludable perspectiva a pesar de la crisis que enfrentó la industria de la salud asociada a la incertidumbre económica y política de Brasil. La cooperativa finalizó el 2006 con R $410 millones de ganancias, con un 40% de participación de mercado, y como el líder de la industria en el estado.
	Minera los Pelambres – ChileTransformó su cultura focalizada en la producción en una cultura focalizada en los negocios y la creación de valor. Las ventas netas en 2006 excedieron los US$2,700 millones y las ganancias después de impuestos superaron los US$1,800 millones. Más de 2.650 personas trabajan en Los Pelambres, 536 de ellas como empleados directos.
2006
	Gerdau-BrasilEs ahora el exportador de acero más grande del mundo, con ingresos brutos de US$ 1,500 millones e ingresos netos de US$ 210,8 millones en 2005. Hoy en día Gerdau Açominas tiene casi 5,000 empleados en 4 regiones del Brasil, con una capacidad total de producción de 3.0 M toneladas por año de acero fundido, incrementando a 4.5 M de toneladas por año en 2008.
	Chilectra – ChileAlcanzó sustanciales mejoras de productividad y calidad de servicio, contribuyendo al crecimiento de la compañía en un ambiente económico y político cambiante. Chilectra duplicó la utilidad neta del negocio en 3 años; su facturación total en la región se excedió en US $4,000 millones y los ingresos netos a junio de 2006 alcanzaron los $300 Millones de dólares USD.
	Federación Nacional de Cafeteros de ColombiaSus resultados han sido extraordinarios; la transferencia del precio al caficultor ha llegado al 99%; el patrimonio del Fondo Nacional del Café aumentó en un 81 % y su deuda se redujo en un 36 %. Adicionalmente, las exportaciones se multiplicaron más que dos veces en valor, pasando de US$684 millones a US$1,613 millones.
2005
	Polibrasil – BrasilLogró un incremento del 126% en sus ingresos netos después de impuestos. El modelo de ejecución de la estrategia en Polibrasil no sólo les ha ayudado a superar el estricto ambiente financiero sino que les ha dado la flexibilidad necesaria para acomodarse al crecimiento y al cambio contínuos. Así, el desempeño operativo y financiero de la compañía continúa mejorando.
	Cinépolis –MéxicoGracias a la implementación del Modelo de Ejecución de la Estrategia, Cinépolis ha permeado su estrategia en todas las áreas funcionales y de soporte, logrando un incremento del 10% en asistentes, 30% en utilidades y 20% en productividad por empleado. Hoy en día es el líder de la industria cinematográfica en México y el No. 8 en el mundo.
2004
	CST-Arcelor– BrasilCon un nuevo foco estratégico, forjando alianzas de largo plazo con clientes y proveedores para reducir la variabilidad de los ciclos de negocio, CST ha generado un retorno importante. En el 2003, los ingresos netos por ventas de CST crecieron al R$3.7 millones – 31% más que en el 2002 – al mismo tiempo que lograron un incremento del 46% en su gross profit.
	GNP Seguros- MéxicoGNP ha asegurado un futuro sano para la compañía y para los clientes a los que sirve, cubriendo los retos de un mercado cada vez más competitivo al implementar una organización corporativa diseñada para la ejecución de la estrategia. En 4 años, GNP incrementó sus ventas en 27%, y alcanzó un desempeño financiero sostenido al cuadruplicar su EVA.
2003
	Unibanco – BrasilEs hoy el tercer banco brasilero más grande del sector privado con activos por R$73.400 millones. Con sus unidades de negocio alineadas hacia una estrategia de ganar escala a través de crecimiento y adquisiciones, optimización de costos, programas de reclutamiento de avanzada y eficiencia en el ciclo de recuperación de crédito, Unibanco ha triplicado su base de clientes.