Es un reconocimiento otorgado por los doctores Kaplan y Norton, creadores de la metodología del Balanced Scorecard a empresas que han logrado resultados de excelencia a través del uso de las mejores prácticas en gestión de la estrategia.

Para ser elegido, una organización debe:

  •  Ser una empresa o una unidad de negocio estratégica dentro de ella (ej. la generadora de mayores ingresos y/o líder en el mercado) que haya implementado el BSC bajo la metodología definida por Kaplan y Norton.
  • Ejemplificar los 5 principios de una Organización Focalizada en la Estrategia.
  • Ganar reconocimiento en medios por su implementación del BSC y presentar su caso de BSC en una conferencia pública.
  • Alcanzar resultados sobresalientes en un periodo de 24 meses o más.
  • Ganancias Financieras o de participación de mercado significantes compañías de inversión pública y privada).
  • Demostrar los logros medibles en la misión u objetivos en clientes (organizaciones públicas o sin ánimo de lucro).
  • Posición respetada dentro del segmento de la industria o sector.
  • Proveer un testimonio de un ejecutivo sénior atribuyendo los resultados de la organización en parte a su BSC.

2014

Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES) – Brasil

Cuando la economía brasileña entró en un nuevo ciclo de desarrollo en 2007, el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social de Brasil (BNDES) jugó un papel fundamental en el fomento de la expansión de la industria y la infraestructura en el país. Al equilibrar los objetivos de expansión y de mantenimiento de la sostenibilidad financiera, BNDES alcanzó una tasa de morosidad inferior al 1 por ciento. Desde 2007, el BNDES ha creado una media de 4,2 millones de puestos de trabajo al año, aumentó los desembolsos para proyectos de innovación de $ 144 millones de USD a $ 3.2 mil millones de dólares en 2013, e incrementó el número de pequeñas y medianas empresas que apoyan en más de seis veces.


Savant Pharm – Argentina

Tras el lanzamiento de una nueva visión en 2005 – para generar mayores márgenes para los farmacéuticos y medicamentos más asequibles para los consumidores finales – la compañía farmacéutica argentina Savant adoptó el Balanced Scorecard para gestionar y medir los activos intangibles y desarrollar nuevas capacidades internas. El crecimiento fue el resultado del foco en el desarrollo de negocios internacionales, una innovadora segmentación del mercado y el esfuerzo continuo para proveer más y mejores productos. Después de ocho años de uso del BSC (2005-2012) y la realización de dos planes estratégicos sucesivos, Savant multiplica sus ingresos doce veces. Durante este mismo período, el número de clientes activos aumentó se multiplicó por diez, la eficacia total del equipo se duplicó, los ingresos por empleado aumentaron 3,5 veces y satisfacción de los empleados llegó al 80%.


Gerencia de Centrales Nucleoeléctrica – México

La Central Nuclear de Laguna Verde en México implementó el Balanced Scorecard en 2008, lo que permitió la alineación de medidas operativas y objetivos estratégicos. Los beneficios inmediatos incluyen una reducción del tiempo “perdido” en reuniones, una mejor priorización y seguimiento de las iniciativas, y la mejora del rendimiento y el análisis de causa y efecto. Desde el año 2008 el coste unitario de producción se ha reducido en un 34%, el EBITDA se ha más que duplicado, los contratos de clientes han crecido más de un 30%, la fiabilidad y la seguridad han aumentado, y la formación y la calidad de vida laboral han mejorado para la fuerza de trabajo.

2012

Cablevision – México

En respuesta a la creciente competencia en la industria de las telecomunicaciones, Cablevisión México implementó un programa de Balanced Scorecard en 2008 para asegurar su éxito futuro mediante la mejora de la capacidad y la infraestructura para ofrecer servicios de video, voz y banda ancha de alta calidad. Durante los primeros años ellos lograron sinergias internas, el compromiso de sus empleados y establecieron una nueva cultura del desempeño. Los beneficios fuertes vinieron a continuación, incluyendo mejoras significativas en la satisfacción del cliente (incluyendo un fuerte vínculo emocional y una experiencia de cliente diferenciada) y mejoras considerables en los resultados financieros (EBITDA y ventas).

 

Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNVB) – México

Esta agencia del gobierno supervisa y regula el sistema financiero mexicano. Su estrategia se basa en tres pilares: el fomento de la competencia manteniendo la estabilidad, la inclusión financiera y la consolidación de las operaciones para reaccionar a tiempo mediante el fortaleciendo la institución. Desde que se convirtió en una organización focalizada en la estrategia, la CNBV ha ayudado a la economía mexicana manteniéndola estable a pesar de la recesión mundial, hay una tendencia positiva en la actividad crediticia y los ahorros financieros están creciendo en todo el país.

2011

Compartamos Banco – México

Compartamos Banco, es la institución financiera de microfinanzas más grande de Latinoamérica. Compartamos provee capital de trabajo y seguros a más de dos millones de microemprendedores y dueños de negocios. Es también una de las 100 mejores compañías para trabajar en Latinoamérica, y muy conocida por su liderazgo inspirador. De hecho el Instituto Great Place to Work identificó al enfoque de Kaplan y Norton de ejecución de estrategia como una de las tres principales fortalezas del banco. Desde su adopción, Compartamos ha crecido en su base de clientes en un 333%, el portafolio de préstamos en 381%.

Infonavit – México

Infonavit, es una agencia federal Mexicana que otorga dos tercios de la hipotecas en México, y que es la institución hipotecaria más grande de Latinoamérica, con más de cinco millones de hipotecas en sus libros. El enfoque Kaplan-Norton fue adoptado en 2006, para asegurar que la estrategia sea bien ejecutada. Desde ese momento, los ingresos subieron 39% hasta aproximadamente U$10 mil millones, la originación de hipotecas subió 14%, y el servicio al cliente en un 66%. Infonavit ha compartido mejores prácticas, ha gestionado el riesgo, y ha financiado construcciones de viviendas “verdes” sustentables.

Schincariol Group – Brasil

Schincariol es la segunda mayor cervecera de Brasil, y una de las 20 más grandes del mundo. La compañía no solo produce algunas de las cervezas más populares de Brasil, sino también refrescos, agua mineral, otras bebidas y jugos. Se lanzó en 2005 el Schincariol Management Program, basado en el enfoque Kaplan-Norton para alinear y enfocar a la compañía hacia su visión y estrategia, un programa de cambio que haría de la ejecución una competencia central. Desde su implementación, los ingresos han crecido 83%, los beneficios 68%, el volumen en 28%, bebidas no-alcohólicas 61%, y la participación en el mercado de refrescos 48%. Las ventas en 2010 fueron de U$3.7 mil millones, arriba un 12% sobre el 2009.

2010

Sociedad Hipotecaria Federal – México

Los resultados antes y después del BSC son impresionantes: 558% de crecimiento en el número de hogares financiados, una reducción del 13% en los costos de operación, y el 80% de satisfacción de los colaboradores (63% es el promedio). En comparación con otras entidades públicas que promedian un 70% de cumplimiento con las normas de control interno establecidas por el gobierno federal, SHF tiene un rango de cumplimiento del 97%.

MAPFRE – Brasil

Una compañía que figura en Fortune 500 con $26 mil millones en ingresos y 70 millones de clientes en 43 países, es la compañía de seguros líder en España y AméricaLatina. Ocupa el lugar 21 en Business Week “Las mejores empresas en el mundo” del ranking. Su filial MAPFRE Brasil, el más grande después de España, representa el 62% de las ganancias en América Latina, y el 19% de ganancia en todo el mundo.

Culligan – Argentina

Es la empresa privada líder mundial en sistemas de filtración de agua. Culligan Argentina fue pionero en la adopción del enfoque de Kaplan y Norton para definir sus iniciativas estratégicas, asignar los recursos necesarios para alcanzarlas, e involucrar a los trabajadores con el cumplimineto de la estrategia como una tarea de todos.

2009

ACIR – México

Anteriormente dependientes de la publicidad política como una importante (pero volátil) fuente de ingresos pasaron a un modelo de negocios basado en clientes de alto valor. En 2008 los ingresos por publicidad aumentaron un 37%, y el EBITDA casi se duplicó hasta el 47%. Grupo Acir adoptó el Balanced Scorecard en toda la empresa incluyendo el consejo de administración y cada miembro del equipo de gestión ejecutiva.

Volkswagen – Brasil

En un intento por recuperar el mercado adoptó el BSC en 2007 para implementar su nueva estrategia “Actuar para Ganar”, el cual facilitó la claridad, comunicación y compromiso con la estrategia. En dos años, los ingresos aumentaron de US $ 6 billones a US $ 10 billones, el retorno de la inversión aumentó 900%, la participación de los empleados más que se duplico, y los proveedores que cumplen las normas VWB creció un 25%.

Megasalud – Chile

El modelo de gestión de clínica Megasalud ha hecho un impacto significativo en los sistemas de seguros públicos y privados de Chile, y por lo tanto en la vida de los ciudadanos chilenos. En los cuatro años desde la adopción del BSC, el retorno sobre el capital ha sido más que duplicado, la satisfacción del paciente aumentó 45%, y el tiempo medio de espera por pacientes se redujo en 53%.

2008

HSBC – Brasil

En tres años, los ingresos brutos (en Reales Brasileros) crecieron un 54% a 8.500 millones de Reales, los ingresos netos antes de impuestos crecieron un 83% a 1.700 millones de Reales y los activos superaron su duplicación. El CEO del Grupo HSBC anunció el uso del Balanced Scorecard a través de la organización en todos los países.

Banco Estado – Chile

BEMM ha hecho contribuciones significativas al desarrollo humano y social y a la calidad de vida de los chilenos. Ha aumentado el número de clientes a 310.000 (245% arriba), aumentado los préstamos a USD $ 670M (445% arriba), incrementado el número de empleados (12% arriba), reducido los costes de operación (10% abajo), y más que duplicado sus márgenes.

Grupo Modelo – México

El modelo de causa-efecto del BSC, así como su habilidad de integrar iniciativas críticas, ayudó a clarificar la estrategia, guiar el desempeño, y optimizar la información para una mejor toma de decisiones. En cuatro años las ventas netas se han incrementado en 11 %, el EBITDA 12%, utilidad por acción 14%, dividendos 37%, y un total de 93% de retorno para los accionistas.

Pronto – Uruguay

Después de la crisis financiera de 2002 en Uruguay una nueva estrategia de la empresa fue necesaria, y un nuevo modelo de gobierno para crear una organización focalizada en la estrategia. En cinco años el número de clientes ha crecido de 4.600 a 150.700, los ingresos aumentaron de US $ 506K a $ 21.3M, y el EBITDA ha crecido de $ 2K a $ 6.9M.

2007

Profertil – Argentina

Profertil logró forjar una organización inmersa en un ambiente de mejora continua, enfocada en la estrategia, que identifica sus procesos críticos, y los adapta más fácilmente que sus competidores. Con más de 250 empleados directos y 500 indirectos, alineados hacia una sola estrategia, Profertil ahora factura anualmente más de millones.

Unimed – Brasil

Ha obtenido excelentes resultados financieros y no financieros. Disfruta de una saludable perspectiva a pesar de la crisis que enfrentó la industria de la salud asociada a la incertidumbre económica y política de Brasil. La cooperativa finalizó el 2006 con R $410 millones de ganancias, con un 40% de participación de mercado, y como el líder de la industria en el estado.

Minera los Pelambres – Chile

Transformó su cultura focalizada en la producción en una cultura focalizada en los negocios y la creación de valor. Las ventas netas en 2006 excedieron los US$2,700 millones y las ganancias después de impuestos superaron los US$1,800 millones. Más de 2.650 personas trabajan en Los Pelambres, 536 de ellas como empleados directos.

2006

Gerdau-Brasil

Es ahora el exportador de acero más grande del mundo, con ingresos brutos de US$ 1,500 millones e ingresos netos de US$ 210,8 millones en 2005. Hoy en día Gerdau Açominas tiene casi 5,000 empleados en 4 regiones del Brasil, con una capacidad total de producción de 3.0 M toneladas por año de acero fundido, incrementando a 4.5 M de toneladas por año en 2008.

Chilectra – Chile

Alcanzó sustanciales mejoras de productividad y calidad de servicio, contribuyendo al crecimiento de la compañía en un ambiente económico y político cambiante. Chilectra duplicó la utilidad neta del negocio en 3 años; su facturación total en la región se excedió en US $4,000 millones y los ingresos netos a junio de 2006 alcanzaron los $300 Millones de dólares USD.

Federación Nacional de Cafeteros de Colombia

Sus resultados han sido extraordinarios; la transferencia del precio al caficultor ha llegado al 99%; el patrimonio del Fondo Nacional del Café aumentó en un 81 % y su deuda se redujo en un 36 %. Adicionalmente, las exportaciones se multiplicaron más que dos veces en valor, pasando de US$684 millones a US$1,613 millones.

2005

 

Polibrasil – Brasil

Logró un incremento del 126% en sus ingresos netos después de impuestos. El modelo de ejecución de la estrategia en Polibrasil no sólo les ha ayudado a superar el estricto ambiente financiero sino que les ha dado la flexibilidad necesaria para acomodarse al crecimiento y al cambio contínuos. Así, el desempeño operativo y financiero de la compañía continúa mejorando.

Cinépolis –México

Gracias a la implementación del Modelo de Ejecución de la Estrategia, Cinépolis ha permeado su estrategia en todas las áreas funcionales y de soporte, logrando un incremento del 10% en asistentes, 30% en utilidades y 20% en productividad por empleado. Hoy en día es el líder de la industria cinematográfica en México y el No. 8 en el mundo.

 

2004

CST-Arcelor– Brasil

Con un nuevo foco estratégico, forjando alianzas de largo plazo con clientes y proveedores para reducir la variabilidad de los ciclos de negocio, CST ha generado un retorno importante. En el 2003, los ingresos netos por ventas de CST crecieron al R$3.7 millones – 31% más que en el 2002 – al mismo tiempo que lograron un incremento del 46% en su gross profit.

GNP Seguros- México

GNP ha asegurado un futuro sano para la compañía y para los clientes a los que sirve, cubriendo los retos de un mercado cada vez más competitivo al implementar una organización corporativa diseñada para la ejecución de la estrategia. En 4 años, GNP incrementó sus ventas en 27%, y alcanzó un desempeño financiero sostenido al cuadruplicar su EVA.

 

2003

 

Unibanco – Brasil

Es hoy el tercer banco brasilero más grande del sector privado con activos por R$73.400 millones. Con sus unidades de negocio alineadas hacia una estrategia de ganar escala a través de crecimiento y adquisiciones, optimización de costos, programas de reclutamiento de avanzada y eficiencia en el ciclo de recuperación de crédito, Unibanco ha triplicado su base de clientes.

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