Por Máximo Repetto, Socio Director Tantum

1- Introducción

Los que conocen sobre automovilismo explican que el momento crucial de toda carrera es la curva. Es en este momento donde el piloto pone en juego todo su conocimiento del vehículo y la pista para poder tomar las decisiones correctas; cuando frenar, cuando acelerar, como virar y cómo adelantarse a sus competidores. De hecho, el desempeño posterior en la recta y  toda la suerte de la carrera pueda quedar signada por como el piloto es capaz de dominar las distintas variables de su vehículo para lograr el mejor desempeño en las curvas.

De manera similar en el mundo de los negocios las empresas se juegan gran parte de la carrera durante estos momentos de crisis, inflexión, de cambio, de incertidumbre. Existen numerosos ejemplos que avalan esto. Apple, no se encontraba en una buena situación durante la crisis de las .com en 2001 con ventas que cayeron más del 30% respecto al año anterior. No obstante la empresa apostó a una estrategia de desarrollo de productos y negocios que rindió sus frutos de manera espectacular en los años siguientes con la introducción de toda la plataforma i-pod, i-tunes y i-phone. Fue también durante la crisis del ’30 que GE desarrolló su innovadora estrategia de financiamiento de refrigeradores. En el plano local, durante la severa crisis económica del 2001/02 en Argentina, la compañía de seguros Mapfre comenzó con un Plan de Expansión Territorial que una vez finalizada la crisis, le permitió crecer a tasas superiores al mercado y convertirse en el uno de los grandes grupos aseguradores del país.

Ante una curva pronunciada, seguir con el pie clavado en el acelerador no pareciera una buena opción, como tampoco aplicar el freno bruscamente pareciera ser mejor. Las investigaciones muestran que las empresas que no ajustan su estrategia a tiempo o que sobrereaccionan, recortando más costos de lo que necesitan suelen tener períodos de recuperación muchos más largos una vez que el contexto general mejora.

Nuestra experiencia en la consultoría estratégica nos indica que los líderes que tienen éxito en la gestión de sus empresas durante los momentos de crisis no solamente son buenos a la hora de recortar costos sino que fundamentalmente tienen el equilibrio para balancear el corto y el largo plazo a la vez que la astucia para identificar y aprovechar las oportunidades emergentes.

Creemos que es clave que el enfoque que utilicen las empresas contemple y evalué el grado de incertidumbre del mercado, plantee los escenarios probables, clarifique las prioridades estratégicas y defina un conjunto de iniciativas a gestionar en forma dinámica.

Le proponemos entonces 4 pasos para que ud, piloto, pueda tomar la curva de manera exitosa, evitando la parálisis y mejorando respecto a su competencia.

2.    4 pasos para enfrentar la crisis

Paso 1: Entender la crisis

Comenzar entendiendo acertadamente el impacto de la crisis a nivel industria y específicamente en su empresa, resulta imprescindible para poder definir las acciones apropiadas. En este sentido es importante determinar cuales son las variables clave que estarán impactando en el negocio con mayor preponderancia. Nivel de ventas/ demanda, costo de los insumos, disponibilidad de financiamiento, tipo de cambio, etc. Para asegurarse de barrer todo el espectro posible de factores es bueno seguir las listas tipo PESTEL (Variables Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ambientales, Legales). De todas las posibles variables que influyen en el negocio se deberá identificar cuáles son las más afectadas y a su vez determinar cuál podrá ser la evolución probable de las mismas. En este punto pueden existir 3 alternativas:

a- Se puede determinar la evolución de las variables clave con bajo nivel de incertidumbre.

Dado que el nivel de incertidumbre en las variables clave no es muy significativo, se puede proceder de manera más directa, es decir proyectar el desempeño de las  variables del negocio y determinar el escenario futuro. Luego, se pueden utilizar las herramientas del Planeamiento Estratégico, como ser las Fuerzas de Porter, Análisis de la Cadena de Valor, Posicionamiento de Mercado o Competencias Centrales para determinar una estrategia óptima que maximice los retornos esperados. Esto podría evaluarse a través de un modelo financiero del flujo de caja.

b- La evolución de las variables clave tiene un grado significativo de incertidumbre

 En este caso, no existe una idea precisa con respecto a cuál puede ser la evolución de las variables clave, pero si pueden establecerse rangos en los que las variables pueden moverse. De esta forma, el paso siguiente será establecer escenarios que dependerán en buena medida de la combinación de los posibles valores de las variables. Aunque no existe un método único para el desarrollo de escenarios, como guía se pueden seguir los siguientes pasos: para obtenerlos primero se deben considerar cuáles son los valores extremos de las variables o las opciones límite, luego desarrollar sólo un número reducido de escenarios (lo ideal es menos de 4) tomando en cuenta cuáles son los más probables, evitando escenarios redundantes y/o mucho menos probables. Por último se les debe asignar una probabilidad de ocurrencia a cada uno de ellos. Escenarios clásicos serían: recesión leve (optimista), recesión moderada (medio), depresión (pesimista). Otro punto importante es identificar cuáles son los eventos disparadores; es decir aquellos sucesos que indican hacia cuál de los escenarios identificados se está moviendo el mercado y que servirán como guía para la etapa de gestión al equipo de dirección.

Un caso especial es en el cual existe sólo un numero discreto de escenarios y su ocurrencia depende de ciertos acontecimientos específicos. Un ejemplo de esto puede ser durante al década de los 90, la desregulación del servicio en el mercado de las telecomunicaciones en varios países de Latinoamérica. Si bien no se conocía que podía ocurrir exactamente, las posibilidades estaban acotadas a un numero finito de escenarios dependiendo de si se aprobaba o no un conjunto de leyes determinadas. 

Una vez identificados los escenarios con sus respectivas probabilidades se debe evaluar la robustez de cada una de las alternativas estratégicas. Para esto se debe valorar el resultado esperado de cada alternativa en cada escenario.

El siguiente cuadro grafica esta idea:

Alternativas

Escenario 1

20%

Escenario 2

50%

Escenario 3

30%

Alternativa 1

X11$

X12$

Alternativa 2

X21$

X22$

X23$

Alternativa 3

X31$

X33$

 

c- Existe un grado tal de incertidumbre que no se pueden determinar la evolución de las variables clave

Existen muchos grados de incertidumbre que no permiten modelizar un conjunto de escenarios potenciales de analizar. Incluso en estos casos resulta difícil identificar cuáles realmente son las variables clave del negocio.

Aunque nos vemos tentados muchas veces a creer que esta es la situación en nuestro negocio, las situaciones de incertidumbre total no suelen ser muy frecuentes y con el tiempo tienden a migrar hacia situaciones del tipo a o b.

El análisis en este tipo de casos suele ser muy cualitativo y podemos utilizar como guía situaciones similares en mercados análogos, observando cuál fue el comportamiento de los ganadores y perdedores. Resulta importante de todas maneras, comenzar a identificar variables y eventos disparadores que permitan monitorear la evolución del mercado de manera de adaptar las acciones y el status en cuanto al grado de incertidumbre.

Resumiendo el paso 1 y volviendo a la analogía del automovilismo, esto no sería otra cosa que dimensionar correctamente la curva.

Paso 2: Mapear la  Estrategia

De manera de avanzar a paso seguro, en esta instancia es necesario poner blanco sobre negro el trabajo realizado durante la fase anterior y redefinir los objetivos estratégicos de su organización. En caso de disponer de un Mapa Estratégico dentro de su sistema de Balanced Scorecard, ud. debiera revisar el Mapa Estratégico para asegurarse que los supuestos e hipótesis vertidas en el momento en que fue construido continúan siendo válidas. Paradójicamente, de nuestra experiencia en el asesoramiento a numerosas empresas en el uso de herramientas como el Balanced Socrecard y los Mapas Estratégicos no hemos observado que acontecimientos como la actual crisis signifiquen grandes cambios en la estrategia organizacional. Si, en general, resulta necesario algunos ajustes de rumbo que implicarán un cambio, modificación parcial de algún objetivo estratégico o la redefinición de algún indicador estratégico (KPI) de la organización.

En realidad esto resulta lógico ya que, exceptuando aquellas empresas en las que el impacto termine redefiniendo la industria o que se encuentren en un estadio incipiente, si el proceso de traducción o mapeo de la estrategia fue sólido, no debieran existir grandes cambios en los objetivos de la empresa de medio o largo plazo. Si en cambio el ritmo o la forma en el que se alcanzarán estos objetivos y por ende las metas de la organización podrán verse afectadas como veremos más adelante.

Como complemento de la revisión de los objetivos estratégicos de la organización resulta útil el poder priorizar los objetivos en función del grado de desafío y urgencia que presentan los mismos. Por grado de desafío nos referimos a la brecha que existe entre el desempeño actual y la meta estipulada. Por urgencia  nos referimos al tiempo necesario para alcanzar las metas estipuladas. Es de esperar que todos aquellos objetivos que resulten clave para poder neutralizar las amenazas o aprovechar las oportunidades resulten evaluados con mayor grado de urgencia. Por ejemplo podría ser prioritario el objetivo “Reducción del costo logístico total” en una empresa manufacturera que comienza a ver fuertemente afectada su cadena de abastecimiento como consecuencia de la disminución en la demanda general de sus bienes. Así, de esta forma ud. dispondrá de un excelente marco conceptual en el que podrá encuadrar todas las iniciativas y acciones de su gestión focalizándose en el corto plazo sin abandonar el largo.

El siguiente elemento que deberá ser ajustado en consonancia, son las metas estratégicas de la organización. Dado que la revisión de la estrategia fijo nuevas prioridades las metas deben ser ajustadas de igual forma para ser coherentes con estas a la vez que con el nuevo presupuesto aprobado.

Paso 3: Priorice su porftolio de iniciativas estratégicas

 El siguiente paso que resulta crítico es la redefinición del portfolio de Iniciativas de su organización. Previo a esto lo más importante es contar con un buen proceso para recolectar ideas e iniciativas que se adecuen al nuevo contexto estratégico de la empresa. Luego de esto se deberá entender para cada iniciativa dos aspectos básicos; cuál es el potencial beneficio de la iniciativa y cuál es el riesgo/ complejidad que demanda su implementación.

Por beneficio nos referimos a la capacidad para mejorar de manera final la rentabilidad o el desempeño financiero de la empresa. En las empresas que cuentan con un modelo de Balanced Scorecard o similar, este beneficio se puede plasmar a través de un concepto denominado “impacto estratégico”, que se evalúa teniendo en cuenta el grado en que la iniciativa contribuye al logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Teniendo en cuenta que previamente hemos priorizado los objetivos estratégicos de acuerdo a desafío y urgencia, al multiplicar el impacto por la prioridad del objetivo, este número tendrá imbuida la capacidad de la iniciativa para impactar en aquellos objetivos más desafiantes y urgentes. En las empresas que no cuenten con un sistema de este tipo, deberá buscarse otro criterio como puede ser Valor Actual Neto (VAN), Tasa de Repago o el Tiempo de Repago o alguno similar. Los criterios puramente financieros pueden resultar complejos en muchos casos, sobre todo en las iniciativas que impliquen la gestión de los activos intangibles como ser el capital humano y de la información. Cada empresa deberá buscar estos criterios de acuerdo a su propia cultura y estándares de la industria. La recomendación es que deben ser simples y tener la posibilidad de ser evaluados para todas las iniciativas.

El otro aspecto básico a entender es el riesgo/ complejidad de la iniciativa. Dentro de esta categoría pueden englobarse varios aspectos como ser la cuantificación de los posibles riesgos que impidan que la iniciativa logre los resultados deseados, los recursos involucrados en la misma o la duración de la iniciativa. Se pueden evaluar separadamente y luego homogeneizar estos factores de manera de tener un único número que sintetice este aspecto.

Una vez que se cuenta con esta información el paso siguiente será mapear en una matriz de doble entrada, las iniciativas de su organización de acuerdo a los dos aspectos antes comentados, beneficio vs riesgo/ complejidad.

El poder plasmar en esta matriz el portfolio de iniciativas estratégicas le permitirá disponer de una herramienta ideal para determinar cuáles son las iniciativas prioritarias a implementar , es decir aquellas con alto beneficio y menor riesgo/ complejidad.

 Paso 4: Monitoree la evolución del negocio

De nuestra experiencia como consultores de empresas sabemos que la clave para obtener éxito en el largo plazo luego de un ejercicio de este tipo es una: continuidad. La empresa no debiera resignar recursos en establecer un equipo con las competencias necesarias para evaluar periódicamente la evolución de cada una de las variables clave definidas en el paso uno, estar atentos a los eventos disparadores que pueden definir escenarios preestablecidos, alentar la revisión continua de los objetivos y prioridades estratégicas del paso 2 y realizar el seguimiento de las iniciativas clave del paso 3 para evaluar el progreso y la obtención de resultados a fin de repriorizar el portfolio en caso de existir diferencias respecto del plan.

3.   Conclusión

Mientras economistas y políticos discuten cuándo y como será el fin de la “curva”, su empresa debe luchar para evitar la parálisis, sin tampoco perder de vista las oportunidades que puedan existir. Las empresas que puedan aplicar estos 4 pasos lograrán no sólo girar bien en la “curva”, sino que estarán en mejores condiciones que sus competidores cuando comience la “recta”.

 

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