Tres Pilares sobre los que apoyar la Gestión de sus iniciativas Clave

 

El tema de como asegurar la ejecución de la estrategia y los planes está en el centro de la agenda de los académicos y los altos ejecutivos en los últimos años. Y en el centro de este problema se encuentra como asegurar la ejecución exitosa de las iniciativas estratégicas. Se presenta aquí un enfoque con 3 perspectivas para garantizar una ejecución exitosa de los proyectos clave.

Introducción

Durante nuestros años como consultores en los que hemos hecho un sinnúmero de proyectos de Planificación Estratégica, implementación de Tableros de Comando (Balanced Scorecard), Revisión de Procesos e Implementación de Mejores Prácticas de Gestión,  siempre existe un punto en donde es necesario poner en marcha iniciativas o proyectos de cambio en la organización. Y es siempre en este punto donde suelen aparecer las complicaciones para las organizaciones. Habiendo llevado este tema para discusión en nuestra comunidad local de empresas (CGE[1]), hemos llegado a interesantes conclusiones sobre el porque de esta problemática y como generar un esquema a medida para cada organización, de manera de ir mejorando paulatinamente su capacidad de ejecución de proyectos.

Numerosos estudios recientes muestran que es muy bajo el porcentaje de empresas que logran ejecutar exitosamente sus iniciativas clave y además las organizaciones tienen mayor dificultad relativa en este tema respecto a otros desafíos organizacionales[2].

Estas dificultades parecen tener su origen en múltiples causas. Una de las principales el hecho de no contar con esquemas organizacionales que contemplen la gestión de proyectos como algo innato dentro del funcionamiento de las empresas. En efecto, las empresas están básicamente organizadas de manera funcional para llevar adelante operaciones y procesos de gestión relacionados con sus funciones primarias (producir, vender, administrar, etc). Pero salvo que una de sus funciones primordiales sea la ejecución de proyectos, las organizaciones no se encuentran funcionalmente diseñadas para la gestión de proyectos y éstos entran de manera ‘forzada’ compitiendo por recursos y prioridades con las áreas funcionales. Otra de las causas de la dificultad en la ejecución de proyectos es la falta de competencias en las organizaciones para llevar adelante los proyectos, que son competencias bien diferentes de las que se necesitan para llevar adelante los procesos operativos. El intentar hacerse de estas competencias ‘importando’ mejores prácticas en gestión de proyectos (ej. Implementación de una PMO), sin considerar el nivel de madurez de la empresa u organización en este tema, es una causa común de fracaso en muchas organizaciones.

Por este motivo parece necesario el poder articular un esquema que permita que los proyectos entren de un modo natural en la organización y además poder favorecer las competencias en gestión de proyectos y el involucramiento adecuado del personal clave.

En este sentido, son 3 los pilares que entendemos deben erigirse en su organización:

 

  1. Diseñar un Sistema para asegurar el alineamiento estratégico las iniciativas clave
  2. Contar con un esquema que asegure la coordinación y gestión adecuada de los recursos
  3. Implementar mejores prácticas en Gestión y Seguimiento de Proyectos

 

1.    Diseñar un Sistema para asegurar el alineamiento estratégico de las iniciativas clave

 

Una encuesta reciente de la consultora McKinsey[3] mostro que las compañías gastan un porcentaje alto de sus presupuestos en iniciativas que no están alineadas a su estrategia. Resulta clave para poder enfocar los recursos adecuadamente tener una forma de analizar el alineamiento estratégico de las iniciativas y para esto primeramente deben definirse criterios consensuados de priorización.

El poder contar con criterios consensuados que permitan entender la contribución real de una iniciativa conlleva 2 grandes beneficios. Por un lado permite buscar una solución a lo que se conoce como ‘la tiranía de los grandes’. Esto es, que la aprobación de las iniciativas dependan únicamente del criterio unilateral del grupo de ejecutivos con mayor poder e influencia y no que se analicen en función de la relación costo beneficio de cada una. Por otro lado, permite que las iniciativas se analicen con mayor profundidad en función de los criterios fijados para la priorización y esto implica en general una mayor calidad final de la misma. Uno de los criterios clave que sugerimos para efectuar la priorización es el criterio que denominamos de Impacto Estratégico. Esto es, que potencial tiene la iniciativa en cerrar la brecha respecto a algún indicador estratégico de la compañía y su correspondiente meta de largo plazo, como se muestra en la figura inferior.

Impacto

 

Realizar esto para todos los proyectos permite analizar además cual es el sustento estratégico que tienen los objetivos estratégicos de la organización, tal como se muestra en la Matriz de Impacto de la figura inferior:

Matriz

 

El poder analizar las iniciativas en su conjunto con una mirada de portafolio agrupadas según las categorías estratégicas (excelencia operativa, Gestión de Clientes Canales, Innovación, etc) de la organización, permite además tener una mirada más balanceada de la organización y será clave para poder diseñar el Cronograma Maestro de Iniciativas de la Organización.

 

2.    Contar con un esquema que asegure la coordinación y gestión adecuada de los recursos

 

Como se comentaba antes, la mayoría de las organizaciones no están funcionalmente diseñadas para la ejecución de proyectos, por lo que resulta necesario adecuar el esquema organizacional para que la gestión por proyectos puede realizarse de manera adecuada. Esto implica poder dotar de la autoridad necesaria a los gerentes de proyecto para que puedan disponer de recursos y medios necesarios para los fines del proyecto. Muchas organizaciones crean estructuras matriciales en las cuales el personal tiene en ocasiones un doble reporte, a un gerente funcional y a un gerente de proyecto. Éstos tienen la posibilidad de elegir el personal con que trabajarán y disponer de un tiempo fijo de éstos durante todo el tiempo de duración del proyecto, fijarles objetivos, manejar presupuestos y todas las potestades que tendría un gerente funcional. Definir la persona idónea para liderar y rendir cuentas sobre el proyecto y empoderarla para que pueda llevar adelante el día a día del proyecto es lo que en inglés se conoce como ‘Single Point Accountability’ ´ y es reconocido frecuentemente como el principio fundamental en Gestión de Proyectos.

 

3.    Implementar mejores prácticas en Gestión y Seguimiento de Proyectos

 

Un punto crucial es el poder entender en que estadio de madurez se encuentra su organización en cuanto a gestión de proyectos. Esto permitirá definir la solución apropiada para su organización. Seguramente sería una error implementar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de Máxima, que incluya gran cantidad de prácticas y metodologías para la Definición, Priorización y Seguimientos de Proyectos cuando no existe una fuerte cultura ni prácticas básicas en gestión de proyectos. Es necesario tener un enfoque gradual que permita a la organización ir evolucionando en los diferentes niveles. Existen herramientas de diagnóstico como OPM3 y KPM3 para el grado de madurez de los procesos de gestión de proyectos.

De todas maneras es importante hacer notar que les empresas deben impulsar fuertemente la incorporación de capacidades en gestión de proyectos y el contar con ámbitos regulares y ágiles para la toma de decisiones con respecto a los mismos. Un esquema, sólo a nivel conceptual de 3 niveles o estadios:

Tipos PMO

Conclusiones

Hoy en día no basta sólo con tener una buena estrategia. CPara esto debemoss organizaciones.es para ejecutar sus iniciativas resulta algo ipostergable par el personal tiene en ocasiones ontar con la capacidad de ejecutar efectiva y eficientemente los proyectos que emergen de esta estrategia se ha transformado en la auténtica ventaja competitiva en la mayoría de las industrias.

Analizar como está cada uno de estos tres pilares en su organización y generar un camino de mejora para aumentar sus capacidades de ejecución de iniciativas resulta algo impostergable para muchas de las organizaciones y que no debe ser sólo delegado en la figura de un ‘PMO’  sino que debe estar concentrado en la alta dirección de la organización.

 

Para tener un buen punto de partida, le recomendamos leer las preguntas siguientes y analizar cuáles de estos temas son los más desafiantes en su organización:

 

  • No existe un proceso claro de selección y priorización de iniciativas
  • Iniciativas seleccionadas principalmente por el Valor Neto Actual (NPV) o criterios financieros
  • Relación poco clara entre iniciativas, objetivos estratégicos y metas de desempeño
  • Dificultad para asignar recursos eficazmente en función de las prioridades estratégicas
  • Demasiadas iniciativas en algunas áreas y falta de iniciativas claras en otras
  • Iniciativas poco coordinadas entre diferentes áreas, tensión por el uso de recursos
  • Porcentaje bajo de proyectos ejecutados en tiempo y forma
  • Beneficios inciertos, reporteo y responsabilidad poco claros
  • Poca discusión del desarrollo e impacto de las iniciativas

 

[1] Comunidad de Gestión de la Estrategia: http://www.tantum.com/argentina/cge/

[2] Ver por ejemplo : The Economist Intelligence Unit Limited 2013 | Why good strategies fail Lessons forthe C-suite

[3] How Companies Spend Their Money: A McKinsey Global Survey

Autor: Máximo Repetto

Entrevista a David Norton

d.nortonEntrevista a David Norton, profesor de Harvard y creador del Balanced Scorecard, dialogó con EL CRONISTA COMERCIAL y responde sobre las siguientes preguntas.

(más…)

Sociedad Hipotecaria Federal

Sociedad Hipotecaria FederalAl banco hipotecario federal de México se le dio un mandato ambicioso que incluía la creación del mercado de securitización de hipotecas. ¿Cómo orquestó esta nueva agencia su compleja estrategia y cómo logró tanto tan rápidamente? (más…)

El caso Nike+ y la cocreación de experiencias con el cliente

nike1Cocreación de experiencias caso Nike+, surgido de una alianza entre Nike y Apple, es un dispositivo para corredores que permite sincronizar el iPod con las zapatillas. Y también es un gran ejemplo de un nuevo enfoque de gestión basado en la cocreación de experiencias entre empresas y clientes. (más…)

Convertir el área de IT en un socio estratégico

socio-estrategico1Cómo enfrentar el desafío de implementar el Balanced Scorecard en una unidad de soporte, dentro de un líder en el sector de la alimentación argentino: Molinos, una organización que no utiliza aún el BSC a nivel corporativo. (más…)

Best Buy, una empresa centrada en los clientes

cliente La competencia en el mercado minorista es muy agresiva y hasta el éxito más resonante termina siendo efímero si las compañías cometen el error de dormirse en los laureles. Best Buy, una empresa centrada en los clientes. (más…)

Pin It on Pinterest