Análisis Estratégico. El problema de cómo solucionar los problemas.

En el afán de dar rápida solución a los problemas en nuestras organizaciones, tendemos a dar por sentado rápidamente que el análisis que efectuamos del problema es correcto y las soluciones propuestas para el mismo también los son. Cuando estamos tratando con problemas del tipo estratégico o relacionados a procesos clave, este punto no debe tomarse a la ligera ya que el no contar con un diagnóstico adecuado reducirá ostensiblemente las posibilidades de poder identificar las soluciones (acciones e iniciativas clave) adecuadas para resolver los problemas satisfactoriamente. Presentamos aquí una mejor práctica para poder llevar adelante análisis de problemas de un modo sistemático y exhaustivo pero sin por eso dejar de ser ágil y productivo.

Introducción

Todos los días las organizaciones enfrentan un sinnúmero de problemas que surgen como consecuencia de las actividades que desarrollan. Afortunadamente la mayoría de ellos son problemas de carácter netamente operacional y que tienen soluciones simples, que son abordadas de manera intuitiva por los empleados o directivos y que con mayor o menor esfuerzo, normalmente terminan siendo solucionados. No obstante la aparición repetida de estos problemas, que podemos llamar menores, o la aparición de otros síntomas internos o externos a la organización pueden esconder otro tipo de problemas que podemos denominar mayores o problemas estratégicos.

En su modelo de Ejecución de la Estrategia, Execution Premium[1], Los Dres. Kaplan y Norton explican que para que el modelo cobre vida en la organización, un pieza fundamental a poner en marcha son las Reuniones de Análisis Estratégico (RAE). Estas reuniones, justamente, son el ámbito apropiado para tratar este tipo de problemas estratégicos ya que su finalidad es asegurar el seguimiento y ajuste permanente de la estrategia de la organización. Como su nombre lo indica el objetivo de la reunión es el análisis estratégico y por lo tanto debiera ponerse especial énfasis en asegurar la calidad y consistencia del mismo.

En el caso que su empresa no utilice un modelo de ejecución de la estrategia como este, no obstante tendrá que lidiar con este tipo de problemas igualmente, por lo que se presenta aquí un enfoque para el Análisis de Problemas que le permitirá tener un enfoque sistemático y exhaustivo, que a la vez resulta ágil ya que consta de herramientas muy simples pero que han dado excelentes frutos en un sinnúmero de organizaciones.

 

Método de Análisis de Problemas

El enfoque está basado en un abordaje de la consultora McKinsey[2] pero que se encuentra con otras variantes ampliamente difundido y al cual le agregamos consideraciones propias de las metodologías de Calidad Total y la Mejora Continua (PDCA).El abordaje cuenta con las siguientes etapas:

Imagen 1

1- Definir el Problema

Nos ocurre muchas veces que en el afán de poder avanzar rápidamente tendemos a no darle el rigor necesario a este paso. Los buenos analistas toman el tiempo necesario, antes de proceder, para establecer una precisa, comprehensiva y bien-articulada definición del problema real que es necesario resolver y asegurarse que esta definición es entendida y validada por todas las partes interesadas clave.

Cuando se llevan adelante las Reuniones de Análisis Estratégico (RAEs), los problemas suelen quedar expuestos de manera más evidente ya que cuando se analizan los Objetivos Estratégicos contenidos en el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando) de la Organización, un desvío significativo de los Indicadores con respecto a las Metas Estratégicas representa seguramente un problema estratégico a ser atacado.

Para asegurar la adecuada definición del problema una herramienta que puede ser utilizada es la Hoja de Declaración del Problema. El formato es el siguiente:

Imagen 2

2- Estructurar el Problema

Una de las herramientas más comunes para estructurar un problema es el Árbol de Problemas (Issue Tree). Esta es una técnica muy sencilla que permite identificar los problemas de manera intuitiva. La idea es ir identificando las causas de un problema y sucesivamente las causas de las causas, hasta llegar a las causas raíz. De esta manera se va descomponiendo un problema grande en problemas menores.

A continuación un ejemplo puramente ilustrativo:

Imagen 3

Una vez trabajado el Árbol de Problemas, también puede diseñarse el Árbol de Objetivos (Hipothesis Tree), que es análogo al anterior, pero en vez de estipularse los problemas se establecen las hipótesis u objetivos de solución del problema.

Imagen 4

Como sugiere el reconocido consultor Vicente Falconi[3] una vez que se ha descompuesto el problema grande en menores puede trabajarse a nivel de los procesos para terminar de comprender acabadamente los pormenores del mismo.

Algunas herramientas típicas para trabajar estos temas son:

Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado: Es similar al Árbol de Problemas pero se focaliza en problemas relacionados a los procesos, con los siguientes tipos de causas: Método, Equipamiento, Materiales, Personas, Ambiente, Medición.

Imagen 5

– Gráficos de Control de Procesos: con esta herramienta se puede analizar la performance de un proceso en relación a sus límites de control. Esto permite determinar 3 tipos de problemas en relación al proceso:

  1. Problemas de Dispersión debido a causas comunes: existe una variabilidad recurrente en el proceso y seguramente con diferentes causas como falta de especificación, capacitación o supervisión.
  2. Problemas de Dispersión debido a causas especiales: existen esporádicamente causas específicas que alejan al proceso de su límite y requieren ser trabajadas de manera particular.
  • Problemas debido al desvío respecto a la media: existe un alejamiento sistemático de la media que puede deberse entre otras causas a problemas en la configuración del proceso que deben ser corregidos.

Imagen 6

Otras herramientas de índole más estadística a ser utilizadas podrían ser el Análisis Estadístico Multivariado, el Test de Hipótesis o la realización de Experimentos Controlados[4].

3- Priorizar temas

Una vez estructurado el problema los equipos deben priorizar las causas o los objetivos en los que se focalizarán para trabajar. Para esto existen diferentes herramientas para la toma de decisión. Dos herramientas comunes pueden ser:

  1. Matriz de priorización: la idea será definir 2 criterios sobre los cuales priorizar. Los más comunes suelen ser: Impacto estratégico (en los indicadores del objetivo o problema) y Facilidad de Implementación.
  2. Análisis de Pareto: Según el reconocido Teorema, un 80% de los resultados son producidos por el 20% de las causas. Un análisis de las diferentes causas y su impacto en el fenómeno podrán clarificar este punto.

4- Planificar Análisis y Trabajo

Una vez clarificados los puntos en los que se debe hacer foco , se deben profundizar los análisis y las soluciones para corroborar las hipótesis identificadas y estructurar un Plan de Trabajo que permita abordar estos puntos de manera ordenada. A continuación se muestra un ejemplo de esto.

Problema

Hipótesis

Análisis

Producto final

Fuentes

Tiempo y Responsables

Reducción de costos de 10%

Se debe aumentar la Automatización en la línea de producción

· Análisis de factibilidad de automatización de línea 1

· Benchmark costos producción

Informe financiero de Solicitud de Inversión

Consult.

Experto X

MR. 16/2/16

 

5- Conducir Análisis y Trabajo

Definido los trabajos a ser llevados adelante, resulta clave generar una rutina de seguimiento que permita a todas las partes interesadas clave estar informadas y asegurarse que se disponga de la participación necesaria para que la solución sea compartida por todos los actores.

6- Sintetizar Hallazgos

Luego de haber estado trabajando a un nivel de detalle, debe volver a enfocarse el análisis desde una perspectiva más general para poder generar un informe resumido que presente los puntos principales aislándolos de la información secundaria y generando una estructura jerárquica de razonamiento que ofrezca una perspectiva clara y consistente sobre el problema, sus causas centrales y las soluciones analizadas.

7- Desarrollar Recomendaciones

Finalmente en este punto debemos especificar cuál es la solución propuesta y está debe claramente definir:

  • que es lo que se debe hacer,
  • quien lo debe hacer,
  • cuándo lo debe hacer
  • de que forma lo debe hacer.

El punto clave aquí, una vez más, es que la solución sea accionable para la organización, es decir que  se cuente con el compromiso, los medios y el convencimiento de su factibilidad y utilidad.

Conclusiones

Resolver problemas es algo que hacemos constantemente de manera prácticamente intuitiva. Un error común es intentar utilizar esta misma intuición como única herramienta para resolver problemas de índole más compleja y que pueden afectar de manera significativa la organización. Invertir tiempo en iniciativas ‘equivocadas’ suele ser un problema en si mismo, en numerosas organizaciones[5].

Una vez identificados estos problemas relevantes, es preciso invertir el tiempo necesario para poder definirlos, estructurarlos y dimensionarlos así como también las soluciones que nos permitirán abordarlos de manera de maximizar las posibilidades de tener éxito en un mundo más complejo que exige soluciones más innovadoras y completas para todas sus partes interesadas.

 

[1] Harvard Bussines Review: The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, https://hbr.org/…/execution-premium…/2116-HBK-

[2] The Mckinsey Approach To Problem Solving, Julio 2007

[3] Gerenciamento Pelas Diretrizes (Hoshin Kanri). V. Falconi. 2013.

[4] Ver por ejemplo: TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês, V. Falconi. 2014.

[5]   How Companies Spend Their Money: A McKinsey Global Survey

Tres Pilares sobre los que apoyar la Gestión de sus iniciativas Clave

 

El tema de como asegurar la ejecución de la estrategia y los planes está en el centro de la agenda de los académicos y los altos ejecutivos en los últimos años. Y en el centro de este problema se encuentra como asegurar la ejecución exitosa de las iniciativas estratégicas. Se presenta aquí un enfoque con 3 perspectivas para garantizar una ejecución exitosa de los proyectos clave.

Introducción

Durante nuestros años como consultores en los que hemos hecho un sinnúmero de proyectos de Planificación Estratégica, implementación de Tableros de Comando (Balanced Scorecard), Revisión de Procesos e Implementación de Mejores Prácticas de Gestión,  siempre existe un punto en donde es necesario poner en marcha iniciativas o proyectos de cambio en la organización. Y es siempre en este punto donde suelen aparecer las complicaciones para las organizaciones. Habiendo llevado este tema para discusión en nuestra comunidad local de empresas (CGE[1]), hemos llegado a interesantes conclusiones sobre el porque de esta problemática y como generar un esquema a medida para cada organización, de manera de ir mejorando paulatinamente su capacidad de ejecución de proyectos.

Numerosos estudios recientes muestran que es muy bajo el porcentaje de empresas que logran ejecutar exitosamente sus iniciativas clave y además las organizaciones tienen mayor dificultad relativa en este tema respecto a otros desafíos organizacionales[2].

Estas dificultades parecen tener su origen en múltiples causas. Una de las principales el hecho de no contar con esquemas organizacionales que contemplen la gestión de proyectos como algo innato dentro del funcionamiento de las empresas. En efecto, las empresas están básicamente organizadas de manera funcional para llevar adelante operaciones y procesos de gestión relacionados con sus funciones primarias (producir, vender, administrar, etc). Pero salvo que una de sus funciones primordiales sea la ejecución de proyectos, las organizaciones no se encuentran funcionalmente diseñadas para la gestión de proyectos y éstos entran de manera ‘forzada’ compitiendo por recursos y prioridades con las áreas funcionales. Otra de las causas de la dificultad en la ejecución de proyectos es la falta de competencias en las organizaciones para llevar adelante los proyectos, que son competencias bien diferentes de las que se necesitan para llevar adelante los procesos operativos. El intentar hacerse de estas competencias ‘importando’ mejores prácticas en gestión de proyectos (ej. Implementación de una PMO), sin considerar el nivel de madurez de la empresa u organización en este tema, es una causa común de fracaso en muchas organizaciones.

Por este motivo parece necesario el poder articular un esquema que permita que los proyectos entren de un modo natural en la organización y además poder favorecer las competencias en gestión de proyectos y el involucramiento adecuado del personal clave.

En este sentido, son 3 los pilares que entendemos deben erigirse en su organización:

 

  1. Diseñar un Sistema para asegurar el alineamiento estratégico las iniciativas clave
  2. Contar con un esquema que asegure la coordinación y gestión adecuada de los recursos
  3. Implementar mejores prácticas en Gestión y Seguimiento de Proyectos

 

1.    Diseñar un Sistema para asegurar el alineamiento estratégico de las iniciativas clave

 

Una encuesta reciente de la consultora McKinsey[3] mostro que las compañías gastan un porcentaje alto de sus presupuestos en iniciativas que no están alineadas a su estrategia. Resulta clave para poder enfocar los recursos adecuadamente tener una forma de analizar el alineamiento estratégico de las iniciativas y para esto primeramente deben definirse criterios consensuados de priorización.

El poder contar con criterios consensuados que permitan entender la contribución real de una iniciativa conlleva 2 grandes beneficios. Por un lado permite buscar una solución a lo que se conoce como ‘la tiranía de los grandes’. Esto es, que la aprobación de las iniciativas dependan únicamente del criterio unilateral del grupo de ejecutivos con mayor poder e influencia y no que se analicen en función de la relación costo beneficio de cada una. Por otro lado, permite que las iniciativas se analicen con mayor profundidad en función de los criterios fijados para la priorización y esto implica en general una mayor calidad final de la misma. Uno de los criterios clave que sugerimos para efectuar la priorización es el criterio que denominamos de Impacto Estratégico. Esto es, que potencial tiene la iniciativa en cerrar la brecha respecto a algún indicador estratégico de la compañía y su correspondiente meta de largo plazo, como se muestra en la figura inferior.

Impacto

 

Realizar esto para todos los proyectos permite analizar además cual es el sustento estratégico que tienen los objetivos estratégicos de la organización, tal como se muestra en la Matriz de Impacto de la figura inferior:

Matriz

 

El poder analizar las iniciativas en su conjunto con una mirada de portafolio agrupadas según las categorías estratégicas (excelencia operativa, Gestión de Clientes Canales, Innovación, etc) de la organización, permite además tener una mirada más balanceada de la organización y será clave para poder diseñar el Cronograma Maestro de Iniciativas de la Organización.

 

2.    Contar con un esquema que asegure la coordinación y gestión adecuada de los recursos

 

Como se comentaba antes, la mayoría de las organizaciones no están funcionalmente diseñadas para la ejecución de proyectos, por lo que resulta necesario adecuar el esquema organizacional para que la gestión por proyectos puede realizarse de manera adecuada. Esto implica poder dotar de la autoridad necesaria a los gerentes de proyecto para que puedan disponer de recursos y medios necesarios para los fines del proyecto. Muchas organizaciones crean estructuras matriciales en las cuales el personal tiene en ocasiones un doble reporte, a un gerente funcional y a un gerente de proyecto. Éstos tienen la posibilidad de elegir el personal con que trabajarán y disponer de un tiempo fijo de éstos durante todo el tiempo de duración del proyecto, fijarles objetivos, manejar presupuestos y todas las potestades que tendría un gerente funcional. Definir la persona idónea para liderar y rendir cuentas sobre el proyecto y empoderarla para que pueda llevar adelante el día a día del proyecto es lo que en inglés se conoce como ‘Single Point Accountability’ ´ y es reconocido frecuentemente como el principio fundamental en Gestión de Proyectos.

 

3.    Implementar mejores prácticas en Gestión y Seguimiento de Proyectos

 

Un punto crucial es el poder entender en que estadio de madurez se encuentra su organización en cuanto a gestión de proyectos. Esto permitirá definir la solución apropiada para su organización. Seguramente sería una error implementar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de Máxima, que incluya gran cantidad de prácticas y metodologías para la Definición, Priorización y Seguimientos de Proyectos cuando no existe una fuerte cultura ni prácticas básicas en gestión de proyectos. Es necesario tener un enfoque gradual que permita a la organización ir evolucionando en los diferentes niveles. Existen herramientas de diagnóstico como OPM3 y KPM3 para el grado de madurez de los procesos de gestión de proyectos.

De todas maneras es importante hacer notar que les empresas deben impulsar fuertemente la incorporación de capacidades en gestión de proyectos y el contar con ámbitos regulares y ágiles para la toma de decisiones con respecto a los mismos. Un esquema, sólo a nivel conceptual de 3 niveles o estadios:

Tipos PMO

Conclusiones

Hoy en día no basta sólo con tener una buena estrategia. CPara esto debemoss organizaciones.es para ejecutar sus iniciativas resulta algo ipostergable par el personal tiene en ocasiones ontar con la capacidad de ejecutar efectiva y eficientemente los proyectos que emergen de esta estrategia se ha transformado en la auténtica ventaja competitiva en la mayoría de las industrias.

Analizar como está cada uno de estos tres pilares en su organización y generar un camino de mejora para aumentar sus capacidades de ejecución de iniciativas resulta algo impostergable para muchas de las organizaciones y que no debe ser sólo delegado en la figura de un ‘PMO’  sino que debe estar concentrado en la alta dirección de la organización.

 

Para tener un buen punto de partida, le recomendamos leer las preguntas siguientes y analizar cuáles de estos temas son los más desafiantes en su organización:

 

  • No existe un proceso claro de selección y priorización de iniciativas
  • Iniciativas seleccionadas principalmente por el Valor Neto Actual (NPV) o criterios financieros
  • Relación poco clara entre iniciativas, objetivos estratégicos y metas de desempeño
  • Dificultad para asignar recursos eficazmente en función de las prioridades estratégicas
  • Demasiadas iniciativas en algunas áreas y falta de iniciativas claras en otras
  • Iniciativas poco coordinadas entre diferentes áreas, tensión por el uso de recursos
  • Porcentaje bajo de proyectos ejecutados en tiempo y forma
  • Beneficios inciertos, reporteo y responsabilidad poco claros
  • Poca discusión del desarrollo e impacto de las iniciativas

 

[1] Comunidad de Gestión de la Estrategia: http://www.tantum.com/argentina/cge/

[2] Ver por ejemplo : The Economist Intelligence Unit Limited 2013 | Why good strategies fail Lessons forthe C-suite

[3] How Companies Spend Their Money: A McKinsey Global Survey

Autor: Máximo Repetto

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