Como enfrentar la Crisis

Por Máximo Repetto, Socio Director Tantum

1- Introducción

Los que conocen sobre automovilismo explican que el momento crucial de toda carrera es la curva. Es en este momento donde el piloto pone en juego todo su conocimiento del vehículo y la pista para poder tomar las decisiones correctas; cuando frenar, cuando acelerar, como virar y cómo adelantarse a sus competidores. De hecho, el desempeño posterior en la recta y  toda la suerte de la carrera pueda quedar signada por como el piloto es capaz de dominar las distintas variables de su vehículo para lograr el mejor desempeño en las curvas.

De manera similar en el mundo de los negocios las empresas se juegan gran parte de la carrera durante estos momentos de crisis, inflexión, de cambio, de incertidumbre. Existen numerosos ejemplos que avalan esto. Apple, no se encontraba en una buena situación durante la crisis de las .com en 2001 con ventas que cayeron más del 30% respecto al año anterior. No obstante la empresa apostó a una estrategia de desarrollo de productos y negocios que rindió sus frutos de manera espectacular en los años siguientes con la introducción de toda la plataforma i-pod, i-tunes y i-phone. Fue también durante la crisis del ’30 que GE desarrolló su innovadora estrategia de financiamiento de refrigeradores. En el plano local, durante la severa crisis económica del 2001/02 en Argentina, la compañía de seguros Mapfre comenzó con un Plan de Expansión Territorial que una vez finalizada la crisis, le permitió crecer a tasas superiores al mercado y convertirse en el uno de los grandes grupos aseguradores del país.

Ante una curva pronunciada, seguir con el pie clavado en el acelerador no pareciera una buena opción, como tampoco aplicar el freno bruscamente pareciera ser mejor. Las investigaciones muestran que las empresas que no ajustan su estrategia a tiempo o que sobrereaccionan, recortando más costos de lo que necesitan suelen tener períodos de recuperación muchos más largos una vez que el contexto general mejora.

Nuestra experiencia en la consultoría estratégica nos indica que los líderes que tienen éxito en la gestión de sus empresas durante los momentos de crisis no solamente son buenos a la hora de recortar costos sino que fundamentalmente tienen el equilibrio para balancear el corto y el largo plazo a la vez que la astucia para identificar y aprovechar las oportunidades emergentes.

Creemos que es clave que el enfoque que utilicen las empresas contemple y evalué el grado de incertidumbre del mercado, plantee los escenarios probables, clarifique las prioridades estratégicas y defina un conjunto de iniciativas a gestionar en forma dinámica.

Le proponemos entonces 4 pasos para que ud, piloto, pueda tomar la curva de manera exitosa, evitando la parálisis y mejorando respecto a su competencia.

2.    4 pasos para enfrentar la crisis

Paso 1: Entender la crisis

Comenzar entendiendo acertadamente el impacto de la crisis a nivel industria y específicamente en su empresa, resulta imprescindible para poder definir las acciones apropiadas. En este sentido es importante determinar cuales son las variables clave que estarán impactando en el negocio con mayor preponderancia. Nivel de ventas/ demanda, costo de los insumos, disponibilidad de financiamiento, tipo de cambio, etc. Para asegurarse de barrer todo el espectro posible de factores es bueno seguir las listas tipo PESTEL (Variables Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ambientales, Legales). De todas las posibles variables que influyen en el negocio se deberá identificar cuáles son las más afectadas y a su vez determinar cuál podrá ser la evolución probable de las mismas. En este punto pueden existir 3 alternativas:

a- Se puede determinar la evolución de las variables clave con bajo nivel de incertidumbre.

Dado que el nivel de incertidumbre en las variables clave no es muy significativo, se puede proceder de manera más directa, es decir proyectar el desempeño de las  variables del negocio y determinar el escenario futuro. Luego, se pueden utilizar las herramientas del Planeamiento Estratégico, como ser las Fuerzas de Porter, Análisis de la Cadena de Valor, Posicionamiento de Mercado o Competencias Centrales para determinar una estrategia óptima que maximice los retornos esperados. Esto podría evaluarse a través de un modelo financiero del flujo de caja.

b- La evolución de las variables clave tiene un grado significativo de incertidumbre

 En este caso, no existe una idea precisa con respecto a cuál puede ser la evolución de las variables clave, pero si pueden establecerse rangos en los que las variables pueden moverse. De esta forma, el paso siguiente será establecer escenarios que dependerán en buena medida de la combinación de los posibles valores de las variables. Aunque no existe un método único para el desarrollo de escenarios, como guía se pueden seguir los siguientes pasos: para obtenerlos primero se deben considerar cuáles son los valores extremos de las variables o las opciones límite, luego desarrollar sólo un número reducido de escenarios (lo ideal es menos de 4) tomando en cuenta cuáles son los más probables, evitando escenarios redundantes y/o mucho menos probables. Por último se les debe asignar una probabilidad de ocurrencia a cada uno de ellos. Escenarios clásicos serían: recesión leve (optimista), recesión moderada (medio), depresión (pesimista). Otro punto importante es identificar cuáles son los eventos disparadores; es decir aquellos sucesos que indican hacia cuál de los escenarios identificados se está moviendo el mercado y que servirán como guía para la etapa de gestión al equipo de dirección.

Un caso especial es en el cual existe sólo un numero discreto de escenarios y su ocurrencia depende de ciertos acontecimientos específicos. Un ejemplo de esto puede ser durante al década de los 90, la desregulación del servicio en el mercado de las telecomunicaciones en varios países de Latinoamérica. Si bien no se conocía que podía ocurrir exactamente, las posibilidades estaban acotadas a un numero finito de escenarios dependiendo de si se aprobaba o no un conjunto de leyes determinadas. 

Una vez identificados los escenarios con sus respectivas probabilidades se debe evaluar la robustez de cada una de las alternativas estratégicas. Para esto se debe valorar el resultado esperado de cada alternativa en cada escenario.

El siguiente cuadro grafica esta idea:

Alternativas

Escenario 1

20%

Escenario 2

50%

Escenario 3

30%

Alternativa 1

X11$

X12$

Alternativa 2

X21$

X22$

X23$

Alternativa 3

X31$

X33$

 

c- Existe un grado tal de incertidumbre que no se pueden determinar la evolución de las variables clave

Existen muchos grados de incertidumbre que no permiten modelizar un conjunto de escenarios potenciales de analizar. Incluso en estos casos resulta difícil identificar cuáles realmente son las variables clave del negocio.

Aunque nos vemos tentados muchas veces a creer que esta es la situación en nuestro negocio, las situaciones de incertidumbre total no suelen ser muy frecuentes y con el tiempo tienden a migrar hacia situaciones del tipo a o b.

El análisis en este tipo de casos suele ser muy cualitativo y podemos utilizar como guía situaciones similares en mercados análogos, observando cuál fue el comportamiento de los ganadores y perdedores. Resulta importante de todas maneras, comenzar a identificar variables y eventos disparadores que permitan monitorear la evolución del mercado de manera de adaptar las acciones y el status en cuanto al grado de incertidumbre.

Resumiendo el paso 1 y volviendo a la analogía del automovilismo, esto no sería otra cosa que dimensionar correctamente la curva.

Paso 2: Mapear la  Estrategia

De manera de avanzar a paso seguro, en esta instancia es necesario poner blanco sobre negro el trabajo realizado durante la fase anterior y redefinir los objetivos estratégicos de su organización. En caso de disponer de un Mapa Estratégico dentro de su sistema de Balanced Scorecard, ud. debiera revisar el Mapa Estratégico para asegurarse que los supuestos e hipótesis vertidas en el momento en que fue construido continúan siendo válidas. Paradójicamente, de nuestra experiencia en el asesoramiento a numerosas empresas en el uso de herramientas como el Balanced Socrecard y los Mapas Estratégicos no hemos observado que acontecimientos como la actual crisis signifiquen grandes cambios en la estrategia organizacional. Si, en general, resulta necesario algunos ajustes de rumbo que implicarán un cambio, modificación parcial de algún objetivo estratégico o la redefinición de algún indicador estratégico (KPI) de la organización.

En realidad esto resulta lógico ya que, exceptuando aquellas empresas en las que el impacto termine redefiniendo la industria o que se encuentren en un estadio incipiente, si el proceso de traducción o mapeo de la estrategia fue sólido, no debieran existir grandes cambios en los objetivos de la empresa de medio o largo plazo. Si en cambio el ritmo o la forma en el que se alcanzarán estos objetivos y por ende las metas de la organización podrán verse afectadas como veremos más adelante.

Como complemento de la revisión de los objetivos estratégicos de la organización resulta útil el poder priorizar los objetivos en función del grado de desafío y urgencia que presentan los mismos. Por grado de desafío nos referimos a la brecha que existe entre el desempeño actual y la meta estipulada. Por urgencia  nos referimos al tiempo necesario para alcanzar las metas estipuladas. Es de esperar que todos aquellos objetivos que resulten clave para poder neutralizar las amenazas o aprovechar las oportunidades resulten evaluados con mayor grado de urgencia. Por ejemplo podría ser prioritario el objetivo “Reducción del costo logístico total” en una empresa manufacturera que comienza a ver fuertemente afectada su cadena de abastecimiento como consecuencia de la disminución en la demanda general de sus bienes. Así, de esta forma ud. dispondrá de un excelente marco conceptual en el que podrá encuadrar todas las iniciativas y acciones de su gestión focalizándose en el corto plazo sin abandonar el largo.

El siguiente elemento que deberá ser ajustado en consonancia, son las metas estratégicas de la organización. Dado que la revisión de la estrategia fijo nuevas prioridades las metas deben ser ajustadas de igual forma para ser coherentes con estas a la vez que con el nuevo presupuesto aprobado.

Paso 3: Priorice su porftolio de iniciativas estratégicas

 El siguiente paso que resulta crítico es la redefinición del portfolio de Iniciativas de su organización. Previo a esto lo más importante es contar con un buen proceso para recolectar ideas e iniciativas que se adecuen al nuevo contexto estratégico de la empresa. Luego de esto se deberá entender para cada iniciativa dos aspectos básicos; cuál es el potencial beneficio de la iniciativa y cuál es el riesgo/ complejidad que demanda su implementación.

Por beneficio nos referimos a la capacidad para mejorar de manera final la rentabilidad o el desempeño financiero de la empresa. En las empresas que cuentan con un modelo de Balanced Scorecard o similar, este beneficio se puede plasmar a través de un concepto denominado “impacto estratégico”, que se evalúa teniendo en cuenta el grado en que la iniciativa contribuye al logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Teniendo en cuenta que previamente hemos priorizado los objetivos estratégicos de acuerdo a desafío y urgencia, al multiplicar el impacto por la prioridad del objetivo, este número tendrá imbuida la capacidad de la iniciativa para impactar en aquellos objetivos más desafiantes y urgentes. En las empresas que no cuenten con un sistema de este tipo, deberá buscarse otro criterio como puede ser Valor Actual Neto (VAN), Tasa de Repago o el Tiempo de Repago o alguno similar. Los criterios puramente financieros pueden resultar complejos en muchos casos, sobre todo en las iniciativas que impliquen la gestión de los activos intangibles como ser el capital humano y de la información. Cada empresa deberá buscar estos criterios de acuerdo a su propia cultura y estándares de la industria. La recomendación es que deben ser simples y tener la posibilidad de ser evaluados para todas las iniciativas.

El otro aspecto básico a entender es el riesgo/ complejidad de la iniciativa. Dentro de esta categoría pueden englobarse varios aspectos como ser la cuantificación de los posibles riesgos que impidan que la iniciativa logre los resultados deseados, los recursos involucrados en la misma o la duración de la iniciativa. Se pueden evaluar separadamente y luego homogeneizar estos factores de manera de tener un único número que sintetice este aspecto.

Una vez que se cuenta con esta información el paso siguiente será mapear en una matriz de doble entrada, las iniciativas de su organización de acuerdo a los dos aspectos antes comentados, beneficio vs riesgo/ complejidad.

El poder plasmar en esta matriz el portfolio de iniciativas estratégicas le permitirá disponer de una herramienta ideal para determinar cuáles son las iniciativas prioritarias a implementar , es decir aquellas con alto beneficio y menor riesgo/ complejidad.

 Paso 4: Monitoree la evolución del negocio

De nuestra experiencia como consultores de empresas sabemos que la clave para obtener éxito en el largo plazo luego de un ejercicio de este tipo es una: continuidad. La empresa no debiera resignar recursos en establecer un equipo con las competencias necesarias para evaluar periódicamente la evolución de cada una de las variables clave definidas en el paso uno, estar atentos a los eventos disparadores que pueden definir escenarios preestablecidos, alentar la revisión continua de los objetivos y prioridades estratégicas del paso 2 y realizar el seguimiento de las iniciativas clave del paso 3 para evaluar el progreso y la obtención de resultados a fin de repriorizar el portfolio en caso de existir diferencias respecto del plan.

3.   Conclusión

Mientras economistas y políticos discuten cuándo y como será el fin de la “curva”, su empresa debe luchar para evitar la parálisis, sin tampoco perder de vista las oportunidades que puedan existir. Las empresas que puedan aplicar estos 4 pasos lograrán no sólo girar bien en la “curva”, sino que estarán en mejores condiciones que sus competidores cuando comience la “recta”.

 

En Busca del Crecimiento Perdido… Definiendo el Modelo de Crecimiento.

Por Máximo Repetto, Socio Director Tantum

Imagen 1

 

A- Introducción

Lograr tener un crecimiento sostenido del negocio es el gran dilema al que hoy se enfrentan numerosas empresas sin importar su tamaño, industria o ubicación geográfica. El aumento de la competencia interna y externa, la mayor exigencia de los clientes, la carga impositiva y las barreras regulatorias son solo algunos de los factores que dificultan el crecimiento rápido de las empresas por estos tiempos.

Por otro lado existen presiones como las economías de escala, necesidades de los accionistas y otras que a veces exigen el crecimiento del negocio como un imperativo estratégico.

Algunas de las preguntas en relación con su estrategia de crecimiento que podrían formularse son las siguientes:

  • ¿Cuáles serán las fuentes de crecimiento de su empresa en los próximos 5 años?
  • ¿Estas fuentes de crecimiento presentan sinergias y/o se complementan con el núcleo de su Negocio?
  • ¿El crecimiento de su negocio está muy focalizado sólo en el crecimiento del mercado actual?
  • ¿Cuenta con una cuantificación/ modelización de cómo será el crecimiento de su negocio para los próximos años?

 

Si le han surgido dudas en alguna de estas preguntas quizás sea el momento para trabajar en su Modelo de Crecimiento.

Un Modelo de Crecimiento es una herramienta que nos clarifica cuáles serán las Fuentes de Crecimiento en los próximos años, como se pueden cuantificar estas fuentes para generar Metas Estratégicas de Crecimiento y cuáles serán las Iniciativas Claves que apalancarán este Modelo.

En función de nuestra experiencia en Consultoría Estratégica con gran cantidad de empresas en diferentes países, proponemos un método de 4 pasos para construir su Modelo de Crecimiento.

B- Modelo de Crecimiento

1- Determinar opciones de crecimiento

Para comenzar a construir el Modelo de Crecimiento, se deben poner sobre la mesa todas la opciones posibles de crecimiento del Negocio sin menospreciar ninguna en esta instancia. Por supuesto deben ser opciones que están bajo consideración de la empresa o que representen posibilidades reales de crecimiento para el horizonte de tiempo definido. De esta forma, es aquí donde ocurre el primer filtrado en cuanto a las posibilidades de nuevos negocios.

Es particularmente útil en este punto el concepto de Ganancias desde el Núcleo (Profit from the Core)[1], desarrollado por los consultores Chris Zook y James Allen de Bain & Company. En este libro se apunta a la idea de lograr un crecimiento sostenido desde el núcleo del negocio. Para esto, es necesario, por supuesto, conocer cuál es el núcleo del negocio. Este núcleo tiene que ver con las competencias centrales[2], las ventajas competitivas, los clientes fieles y los segmentos de mayor rentabilidad.

Una vez conocido el Núcleo del Negocio y sus fronteras, los autores proponen el crecimiento a través de las adyacencias del Núcleo. Un ejemplo frecuentemente citado es el de Honda, que a partir de un Núcleo originalmente enfocado en la fabricación eficiente de motores de combustión como competencia central, avanzó en sus adyacencias incorporando autos, motos y otros productos relacionados.

En la búsqueda y desarrollo de estas opciones de crecimiento, sugerimos incorporar también los conceptos de Estrategia de Océano Azul[3] y Co-Creación de Experiencias[4] en donde a partir de un determinado producto o servicio a desarrollar se puede potenciar el mismo a través de maximizar el foco en la experiencia en conjunto con el cliente y en la optimización de los atributos que definen esta experiencia y la rentabilidad del producto o servicio. Hemos desarrollado buena cantidad de proyectos utilizando estos conceptos con resultados sobresalientes.

2- Priorizar opciones

Eventualmente, como resultado del primer paso, pueden surgir varias opciones de crecimiento y es en este punto donde la empresa deberá decidir cuáles son las opciones más viables, de mejor relación costo-beneficio y de retorno a la inversión, dado que es probable que debido a la escasez de recursos financieros y sobre todo humanos, no pueda seguir todas ellas de manera simultánea. Existen para este punto herramientas de análisis financiero muy difundidas con el Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR), etc. Por supuesto más allá de los análisis económicos financieros que se deben hacer, es importante llegar a un consenso sobre cuales presentan mejor consistencia estratégica y generan mayor sinergia a la organización como un todo.

Para avanzar en este tema existen herramientas de análisis de posicionamiento del portafolio de Negocios, como la Matriz BCG[5] o como la Matriz de Atractividad de Mercado– Fortaleza del Negocio, desarrollada por McKinsey que ayuda a comprender de manera intuitiva cuales son las opciones de mayor viabilidad para una organización.

Para utilizar está ultima matriz, se debe  primero  evaluar la Atractividad del Mercado. Esta dimensión a su vez se descompone  en factores como las Economías de Escala, Barreras de Entrada, Costos Promedio, etc. Cada uno de estos factores se pondera y evalúa en una escala de 1 al 5, obteniendo finalmente un número global de Atractividad del Mercado.

De la misma forma se analiza luego  la Fuerza del Negocio, que contempla variables como Participación de Mercado, Fortaleza Financiera, Productividad de Operaciones, etc.

En función de estas dos dimensiones se obtiene un posicionamiento específico en alguno de los 9 cuadrantes de la Matriz, en donde se proporcionará una recomendación general sobre cual tipo de estrategia seguir como se vé más abajo.

Imagen 3

 

 

Hemos trabajado utilizando este enfoque con varias compañías. En el ejemplo que se muestra abajo, una empresa de servicios, estaba analizando la posibilidad de avanzar con 4 posibles negocios. Se realizó el análisis y como resultado se obtuvo 2 negocios en la zona verde, uno en la zona amarilla y otro en la roja. En función de este y otros análisis complementarios, se decidió seguir adelante con los dos del cuadrante verde, redefinir el negocio en el cuadrante amarillo y cancelar la posibilidad de avanzar en el del cuadrante rojo.

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3- Cuantificar Modelo de Crecimiento

Una vez tomada la decisión sobre cuales negocios se llevarán adelante, es importante que se validen cuáles serán las metas de crecimiento plurianuales de cada uno de ellos y de toda la organización en su conjunto. Este análisis nos permitirá entender cuáles serán las Metas Estratégicas de Crecimiento y a partir de estas metas poder dimensionar las Iniciativas Claves para soportar el crecimiento y alinear toda la organización detrás de ellas.

En el ejemplo que vemos debajo, una empresa de consumo masivo cuantificó las tres fuentes en las que basará su crecimiento: el crecimiento vegetativo del mercado, su aumento de participación en el mismo y nuevos negocios/ productos. Al sumar las tres fuentes, el crecimiento total le permite duplicar los ingresos reales en un plazo de 5 años.

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4- Gestionar Iniciativas

Tan importante como clarificar el Modelo de Crecimiento, es poner en marcha el mecanismo que permita realizar el seguimiento de la implementación de su estrategia. Para esto, afortunadamente no es necesario inventar nada. Existen métodos ampliamente difundidos como el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (BSC) que permiten mapear una estrategia y poder realizar el seguimiento de la misma para asegurar su correcta ejecución y eventual ajuste. El BSC nos permitirá definir los objetivos estratégicos, los indicadores clave a medir junto con las metas estratégicas que provendrán del Modelo de Crecimiento y sobre todo las Iniciativas Clave a ser ejecutadas. La ejecución del Portafolio de Iniciativas Clave es crucial, ya que nuestra experiencia utilizando este tipo de enfoque, nos enseña que tan importante como tener un buen plan es tener la flexibilidad para ajustarlo cuando sea necesario y asegurar el logro de los resultados.

 

C- Conclusiones

Poder gozar de un crecimiento sostenido es la mejor forma de asegurar la continuidad y supervivencia de una empresa. Y en este caso no debe haber dudas en el equipo gerencial sobre cuál es la estrategia de crecimiento y como se materializa en un Modelo de Crecimiento que clarifique las diferentes fuentes de crecimiento y su dimensión en el tiempo.

La gestión de las diferentes iniciativas de crecimiento no es una parte menor y necesita también del adecuado énfasis para asegurar la adecuada implementación.

Comenzar con el marco adecuado y definir un Plan y un Modelo de Crecimiento puede ser quizás el punto de partida para finalmente encontrar… el Crecimiento Perdido.

[1] Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times, Zook & Allen, HBR 2001.

[2] Core Competencies, Hamel & Prahalad, HBR 1990.

[3] La estrategia del Oceáno Azul, Chan Kim y Mauborgne, HBR 2004.

[4] Libro Co-Creación de Experiencias: The Future of Competition: Prahald y Ramaswamy HBR 2004.

[5] Matriz BCG: Matriz del Boston Consulting Group donde se define el posicionamiento de la empresa según cuatro cuadrantes (Vaca, Perro, Incógnita y Estrella).

Análisis Estratégico. El problema de cómo solucionar los problemas.

Por Máximo Repetto, Socio Director Tantum

En el afán de dar rápida solución a los problemas en nuestras organizaciones, tendemos a dar por sentado rápidamente que el análisis que efectuamos del problema es correcto y las soluciones propuestas para el mismo también los son. Cuando estamos tratando con problemas del tipo estratégico o relacionados a procesos clave, este punto no debe tomarse a la ligera ya que el no contar con un diagnóstico adecuado reducirá ostensiblemente las posibilidades de poder identificar las soluciones (acciones e iniciativas clave) adecuadas para resolver los problemas satisfactoriamente. Presentamos aquí una mejor práctica para poder llevar adelante análisis de problemas de un modo sistemático y exhaustivo pero sin por eso dejar de ser ágil y productivo.

Introducción

Todos los días las organizaciones enfrentan un sinnúmero de problemas que surgen como consecuencia de las actividades que desarrollan. Afortunadamente la mayoría de ellos son problemas de carácter netamente operacional y que tienen soluciones simples, que son abordadas de manera intuitiva por los empleados o directivos y que con mayor o menor esfuerzo, normalmente terminan siendo solucionados. No obstante la aparición repetida de estos problemas, que podemos llamar menores, o la aparición de otros síntomas internos o externos a la organización pueden esconder otro tipo de problemas que podemos denominar mayores o problemas estratégicos.

En su modelo de Ejecución de la Estrategia, Execution Premium[1], Los Dres. Kaplan y Norton explican que para que el modelo cobre vida en la organización, un pieza fundamental a poner en marcha son las Reuniones de Análisis Estratégico (RAE). Estas reuniones, justamente, son el ámbito apropiado para tratar este tipo de problemas estratégicos ya que su finalidad es asegurar el seguimiento y ajuste permanente de la estrategia de la organización. Como su nombre lo indica el objetivo de la reunión es el análisis estratégico y por lo tanto debiera ponerse especial énfasis en asegurar la calidad y consistencia del mismo.

En el caso que su empresa no utilice un modelo de ejecución de la estrategia como este, no obstante tendrá que lidiar con este tipo de problemas igualmente, por lo que se presenta aquí un enfoque para el Análisis de Problemas que le permitirá tener un enfoque sistemático y exhaustivo, que a la vez resulta ágil ya que consta de herramientas muy simples pero que han dado excelentes frutos en un sinnúmero de organizaciones.

 

Método de Análisis de Problemas

El enfoque está basado en un abordaje de la consultora McKinsey[2] pero que se encuentra con otras variantes ampliamente difundido y al cual le agregamos consideraciones propias de las metodologías de Calidad Total y la Mejora Continua (PDCA).El abordaje cuenta con las siguientes etapas:

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1- Definir el Problema

Nos ocurre muchas veces que en el afán de poder avanzar rápidamente tendemos a no darle el rigor necesario a este paso. Los buenos analistas toman el tiempo necesario, antes de proceder, para establecer una precisa, comprehensiva y bien-articulada definición del problema real que es necesario resolver y asegurarse que esta definición es entendida y validada por todas las partes interesadas clave.

Cuando se llevan adelante las Reuniones de Análisis Estratégico (RAEs), los problemas suelen quedar expuestos de manera más evidente ya que cuando se analizan los Objetivos Estratégicos contenidos en el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando) de la Organización, un desvío significativo de los Indicadores con respecto a las Metas Estratégicas representa seguramente un problema estratégico a ser atacado.

Para asegurar la adecuada definición del problema una herramienta que puede ser utilizada es la Hoja de Declaración del Problema. El formato es el siguiente:

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2- Estructurar el Problema

Una de las herramientas más comunes para estructurar un problema es el Árbol de Problemas (Issue Tree). Esta es una técnica muy sencilla que permite identificar los problemas de manera intuitiva. La idea es ir identificando las causas de un problema y sucesivamente las causas de las causas, hasta llegar a las causas raíz. De esta manera se va descomponiendo un problema grande en problemas menores.

A continuación un ejemplo puramente ilustrativo:

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Una vez trabajado el Árbol de Problemas, también puede diseñarse el Árbol de Objetivos (Hipothesis Tree), que es análogo al anterior, pero en vez de estipularse los problemas se establecen las hipótesis u objetivos de solución del problema.

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Como sugiere el reconocido consultor Vicente Falconi[3] una vez que se ha descompuesto el problema grande en menores puede trabajarse a nivel de los procesos para terminar de comprender acabadamente los pormenores del mismo.

Algunas herramientas típicas para trabajar estos temas son:

Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado: Es similar al Árbol de Problemas pero se focaliza en problemas relacionados a los procesos, con los siguientes tipos de causas: Método, Equipamiento, Materiales, Personas, Ambiente, Medición.

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– Gráficos de Control de Procesos: con esta herramienta se puede analizar la performance de un proceso en relación a sus límites de control. Esto permite determinar 3 tipos de problemas en relación al proceso:

  1. Problemas de Dispersión debido a causas comunes: existe una variabilidad recurrente en el proceso y seguramente con diferentes causas como falta de especificación, capacitación o supervisión.
  2. Problemas de Dispersión debido a causas especiales: existen esporádicamente causas específicas que alejan al proceso de su límite y requieren ser trabajadas de manera particular.
  • Problemas debido al desvío respecto a la media: existe un alejamiento sistemático de la media que puede deberse entre otras causas a problemas en la configuración del proceso que deben ser corregidos.

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Otras herramientas de índole más estadística a ser utilizadas podrían ser el Análisis Estadístico Multivariado, el Test de Hipótesis o la realización de Experimentos Controlados[4].

3- Priorizar temas

Una vez estructurado el problema los equipos deben priorizar las causas o los objetivos en los que se focalizarán para trabajar. Para esto existen diferentes herramientas para la toma de decisión. Dos herramientas comunes pueden ser:

  1. Matriz de priorización: la idea será definir 2 criterios sobre los cuales priorizar. Los más comunes suelen ser: Impacto estratégico (en los indicadores del objetivo o problema) y Facilidad de Implementación.
  2. Análisis de Pareto: Según el reconocido Teorema, un 80% de los resultados son producidos por el 20% de las causas. Un análisis de las diferentes causas y su impacto en el fenómeno podrán clarificar este punto.

4- Planificar Análisis y Trabajo

Una vez clarificados los puntos en los que se debe hacer foco , se deben profundizar los análisis y las soluciones para corroborar las hipótesis identificadas y estructurar un Plan de Trabajo que permita abordar estos puntos de manera ordenada. A continuación se muestra un ejemplo de esto.

Problema

Hipótesis

Análisis

Producto final

Fuentes

Tiempo y Responsables

Reducción de costos de 10%

Se debe aumentar la Automatización en la línea de producción

· Análisis de factibilidad de automatización de línea 1

· Benchmark costos producción

Informe financiero de Solicitud de Inversión

Consult.

Experto X

MR. 16/2/16

 

5- Conducir Análisis y Trabajo

Definido los trabajos a ser llevados adelante, resulta clave generar una rutina de seguimiento que permita a todas las partes interesadas clave estar informadas y asegurarse que se disponga de la participación necesaria para que la solución sea compartida por todos los actores.

6- Sintetizar Hallazgos

Luego de haber estado trabajando a un nivel de detalle, debe volver a enfocarse el análisis desde una perspectiva más general para poder generar un informe resumido que presente los puntos principales aislándolos de la información secundaria y generando una estructura jerárquica de razonamiento que ofrezca una perspectiva clara y consistente sobre el problema, sus causas centrales y las soluciones analizadas.

7- Desarrollar Recomendaciones

Finalmente en este punto debemos especificar cuál es la solución propuesta y está debe claramente definir:

  • que es lo que se debe hacer,
  • quien lo debe hacer,
  • cuándo lo debe hacer
  • de que forma lo debe hacer.

El punto clave aquí, una vez más, es que la solución sea accionable para la organización, es decir que  se cuente con el compromiso, los medios y el convencimiento de su factibilidad y utilidad.

Conclusiones

Resolver problemas es algo que hacemos constantemente de manera prácticamente intuitiva. Un error común es intentar utilizar esta misma intuición como única herramienta para resolver problemas de índole más compleja y que pueden afectar de manera significativa la organización. Invertir tiempo en iniciativas ‘equivocadas’ suele ser un problema en si mismo, en numerosas organizaciones[5].

Una vez identificados estos problemas relevantes, es preciso invertir el tiempo necesario para poder definirlos, estructurarlos y dimensionarlos así como también las soluciones que nos permitirán abordarlos de manera de maximizar las posibilidades de tener éxito en un mundo más complejo que exige soluciones más innovadoras y completas para todas sus partes interesadas.

 

[1] Harvard Bussines Review: The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, https://hbr.org/…/execution-premium…/2116-HBK-

[2] The Mckinsey Approach To Problem Solving, Julio 2007

[3] Gerenciamento Pelas Diretrizes (Hoshin Kanri). V. Falconi. 2013.

[4] Ver por ejemplo: TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês, V. Falconi. 2014.

[5]   How Companies Spend Their Money: A McKinsey Global Survey

Tres Pilares sobre los que apoyar la Gestión de sus iniciativas Clave

 

El tema de como asegurar la ejecución de la estrategia y los planes está en el centro de la agenda de los académicos y los altos ejecutivos en los últimos años. Y en el centro de este problema se encuentra como asegurar la ejecución exitosa de las iniciativas estratégicas. Se presenta aquí un enfoque con 3 perspectivas para garantizar una ejecución exitosa de los proyectos clave.

Introducción

Durante nuestros años como consultores en los que hemos hecho un sinnúmero de proyectos de Planificación Estratégica, implementación de Tableros de Comando (Balanced Scorecard), Revisión de Procesos e Implementación de Mejores Prácticas de Gestión,  siempre existe un punto en donde es necesario poner en marcha iniciativas o proyectos de cambio en la organización. Y es siempre en este punto donde suelen aparecer las complicaciones para las organizaciones. Habiendo llevado este tema para discusión en nuestra comunidad local de empresas (CGE[1]), hemos llegado a interesantes conclusiones sobre el porque de esta problemática y como generar un esquema a medida para cada organización, de manera de ir mejorando paulatinamente su capacidad de ejecución de proyectos.

Numerosos estudios recientes muestran que es muy bajo el porcentaje de empresas que logran ejecutar exitosamente sus iniciativas clave y además las organizaciones tienen mayor dificultad relativa en este tema respecto a otros desafíos organizacionales[2].

Estas dificultades parecen tener su origen en múltiples causas. Una de las principales el hecho de no contar con esquemas organizacionales que contemplen la gestión de proyectos como algo innato dentro del funcionamiento de las empresas. En efecto, las empresas están básicamente organizadas de manera funcional para llevar adelante operaciones y procesos de gestión relacionados con sus funciones primarias (producir, vender, administrar, etc). Pero salvo que una de sus funciones primordiales sea la ejecución de proyectos, las organizaciones no se encuentran funcionalmente diseñadas para la gestión de proyectos y éstos entran de manera ‘forzada’ compitiendo por recursos y prioridades con las áreas funcionales. Otra de las causas de la dificultad en la ejecución de proyectos es la falta de competencias en las organizaciones para llevar adelante los proyectos, que son competencias bien diferentes de las que se necesitan para llevar adelante los procesos operativos. El intentar hacerse de estas competencias ‘importando’ mejores prácticas en gestión de proyectos (ej. Implementación de una PMO), sin considerar el nivel de madurez de la empresa u organización en este tema, es una causa común de fracaso en muchas organizaciones.

Por este motivo parece necesario el poder articular un esquema que permita que los proyectos entren de un modo natural en la organización y además poder favorecer las competencias en gestión de proyectos y el involucramiento adecuado del personal clave.

En este sentido, son 3 los pilares que entendemos deben erigirse en su organización:

 

  1. Diseñar un Sistema para asegurar el alineamiento estratégico las iniciativas clave
  2. Contar con un esquema que asegure la coordinación y gestión adecuada de los recursos
  3. Implementar mejores prácticas en Gestión y Seguimiento de Proyectos

 

1.    Diseñar un Sistema para asegurar el alineamiento estratégico de las iniciativas clave

 

Una encuesta reciente de la consultora McKinsey[3] mostro que las compañías gastan un porcentaje alto de sus presupuestos en iniciativas que no están alineadas a su estrategia. Resulta clave para poder enfocar los recursos adecuadamente tener una forma de analizar el alineamiento estratégico de las iniciativas y para esto primeramente deben definirse criterios consensuados de priorización.

El poder contar con criterios consensuados que permitan entender la contribución real de una iniciativa conlleva 2 grandes beneficios. Por un lado permite buscar una solución a lo que se conoce como ‘la tiranía de los grandes’. Esto es, que la aprobación de las iniciativas dependan únicamente del criterio unilateral del grupo de ejecutivos con mayor poder e influencia y no que se analicen en función de la relación costo beneficio de cada una. Por otro lado, permite que las iniciativas se analicen con mayor profundidad en función de los criterios fijados para la priorización y esto implica en general una mayor calidad final de la misma. Uno de los criterios clave que sugerimos para efectuar la priorización es el criterio que denominamos de Impacto Estratégico. Esto es, que potencial tiene la iniciativa en cerrar la brecha respecto a algún indicador estratégico de la compañía y su correspondiente meta de largo plazo, como se muestra en la figura inferior.

Impacto

 

Realizar esto para todos los proyectos permite analizar además cual es el sustento estratégico que tienen los objetivos estratégicos de la organización, tal como se muestra en la Matriz de Impacto de la figura inferior:

Matriz

 

El poder analizar las iniciativas en su conjunto con una mirada de portafolio agrupadas según las categorías estratégicas (excelencia operativa, Gestión de Clientes Canales, Innovación, etc) de la organización, permite además tener una mirada más balanceada de la organización y será clave para poder diseñar el Cronograma Maestro de Iniciativas de la Organización.

 

2.    Contar con un esquema que asegure la coordinación y gestión adecuada de los recursos

 

Como se comentaba antes, la mayoría de las organizaciones no están funcionalmente diseñadas para la ejecución de proyectos, por lo que resulta necesario adecuar el esquema organizacional para que la gestión por proyectos puede realizarse de manera adecuada. Esto implica poder dotar de la autoridad necesaria a los gerentes de proyecto para que puedan disponer de recursos y medios necesarios para los fines del proyecto. Muchas organizaciones crean estructuras matriciales en las cuales el personal tiene en ocasiones un doble reporte, a un gerente funcional y a un gerente de proyecto. Éstos tienen la posibilidad de elegir el personal con que trabajarán y disponer de un tiempo fijo de éstos durante todo el tiempo de duración del proyecto, fijarles objetivos, manejar presupuestos y todas las potestades que tendría un gerente funcional. Definir la persona idónea para liderar y rendir cuentas sobre el proyecto y empoderarla para que pueda llevar adelante el día a día del proyecto es lo que en inglés se conoce como ‘Single Point Accountability’ ´ y es reconocido frecuentemente como el principio fundamental en Gestión de Proyectos.

 

3.    Implementar mejores prácticas en Gestión y Seguimiento de Proyectos

 

Un punto crucial es el poder entender en que estadio de madurez se encuentra su organización en cuanto a gestión de proyectos. Esto permitirá definir la solución apropiada para su organización. Seguramente sería una error implementar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de Máxima, que incluya gran cantidad de prácticas y metodologías para la Definición, Priorización y Seguimientos de Proyectos cuando no existe una fuerte cultura ni prácticas básicas en gestión de proyectos. Es necesario tener un enfoque gradual que permita a la organización ir evolucionando en los diferentes niveles. Existen herramientas de diagnóstico como OPM3 y KPM3 para el grado de madurez de los procesos de gestión de proyectos.

De todas maneras es importante hacer notar que les empresas deben impulsar fuertemente la incorporación de capacidades en gestión de proyectos y el contar con ámbitos regulares y ágiles para la toma de decisiones con respecto a los mismos. Un esquema, sólo a nivel conceptual de 3 niveles o estadios:

Tipos PMO

Conclusiones

Hoy en día no basta sólo con tener una buena estrategia. CPara esto debemoss organizaciones.es para ejecutar sus iniciativas resulta algo ipostergable par el personal tiene en ocasiones ontar con la capacidad de ejecutar efectiva y eficientemente los proyectos que emergen de esta estrategia se ha transformado en la auténtica ventaja competitiva en la mayoría de las industrias.

Analizar como está cada uno de estos tres pilares en su organización y generar un camino de mejora para aumentar sus capacidades de ejecución de iniciativas resulta algo impostergable para muchas de las organizaciones y que no debe ser sólo delegado en la figura de un ‘PMO’  sino que debe estar concentrado en la alta dirección de la organización.

 

Para tener un buen punto de partida, le recomendamos leer las preguntas siguientes y analizar cuáles de estos temas son los más desafiantes en su organización:

 

  • No existe un proceso claro de selección y priorización de iniciativas
  • Iniciativas seleccionadas principalmente por el Valor Neto Actual (NPV) o criterios financieros
  • Relación poco clara entre iniciativas, objetivos estratégicos y metas de desempeño
  • Dificultad para asignar recursos eficazmente en función de las prioridades estratégicas
  • Demasiadas iniciativas en algunas áreas y falta de iniciativas claras en otras
  • Iniciativas poco coordinadas entre diferentes áreas, tensión por el uso de recursos
  • Porcentaje bajo de proyectos ejecutados en tiempo y forma
  • Beneficios inciertos, reporteo y responsabilidad poco claros
  • Poca discusión del desarrollo e impacto de las iniciativas

 

[1] Comunidad de Gestión de la Estrategia: http://www.tantum.com/argentina/cge/

[2] Ver por ejemplo : The Economist Intelligence Unit Limited 2013 | Why good strategies fail Lessons forthe C-suite

[3] How Companies Spend Their Money: A McKinsey Global Survey

Autor: Máximo Repetto

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