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Cómo alinear la estrategia con el presupuesto


Muchas organizaciones fallan al implementar sus estrategias porque los recursos humanos y financieros no están correctamente asignados.

Con ejemplos de empresas como Chemical Bank, Robert Kaplan describe cómo alinear los objetivos, indicadores, metas e iniciativas con el presupuesto para poner a la organización en movimiento.   

Las organizaciones utilizan el presupuesto como principal sistema de gestión para establecer objetivos, asignar recursos y revisar resultados. Aún así, más de la mitad de las empresas afirman desarrollar sus presupuestos y revisión de resultados por separado de la planificación estratégica. Con el presupuesto como principal medio para la dirección y control en las organizaciones, el énfasis se limita a alcanzar objetivos financieros a corto plazo.

Las organizaciones necesitan adoptar nuevos sistemas que permitan lograr objetivos críticos y conectar la estrategia con la operación del día a día.

El Balanced Scorecard surge como una nueva forma para gestionar la estrategia. Su principal objetivo es crear una organización orientada en la estrategia, integrando los procesos de planificación y presupuestos con la gestión diaria.

Las organizaciones que han adoptado el modelo del Balanced Scorecard, para convertir la estrategia en operación, transitaron por las siguientes etapas:

  • Traducir la estrategia en objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
  • Diferenciar claramente un presupuesto estratégico de un presupuesto operacional.
  • Transformar las reuniones de gestión tácticas en estratégicas.

 

Traducir la estrategia en objetivos, indicadores y metas

El primer paso para alinear la estrategia con el presupuesto es traducir la estrategia en objetivos operacionales que permitan conducir el desempeño de la organización a través de indicadores, metas e iniciativas.

El Balanced Scorecard permite traducir la estrategia en objetivos estratégicos relacionados según las hipótesis lógicas de causa y efecto, abarcando cuatro dimensiones: financiera, de mercado, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.

Los indicadores nos permitirán comunicar cómo vamos a monitorear los objetivos. Las metas definen el cambio que la organización pretende conseguir en un período de tiempo. Las iniciativas son los planes de acción necesarios para lograr ese cambio.

Si las metas sugieren mejoras hay que pensar qué iniciativas son necesarias para alcanzar la performance propuesta.

Una vez que las iniciativas han sido priorizadas, hay que asignarles recursos (monetarios y humanos) para que puedan ser llevadas a cabo. Para integrar las iniciativas estratégicas del Balanced Scorecard con el presupuesto, las organizaciones redefinen el proceso de presupuesto tradicional que venían realizando anualmente, ajustando la asignación de recursos y metas, en varios períodos al año.

Para comprender esta nueva metodología, hay que entender que el presupuesto y la asignación de recursos se presentan bajo dos procesos distintos. En un presupuesto, la mayoría de los gastos son determinados por la operación del día a día, y sólo un pequeño porcentaje de los gastos del presupuesto es discrecional. El presupuesto destinado a iniciativas, mucho más chico, que es informado por el Balanced Scorecard, se denomina presupuesto estratégico. Este autoriza y define las iniciativas que se desarrollarán en la organización para lograr que la estrategia sea implementada con éxito. El presupuesto operacional es el que mide la performance diaria de la organización. Las empresas necesitan ambos presupuestos, el estratégico y el operacional para gestionar la táctica y la estrategia de manera equilibrada.


Presupuesto operacional

El presupuesto operacional consiste en una previsión de los ingresos y los gastos que se espera ocurran en un período de tiempo. El presupuesto operacional especifica además, los gastos en que se incurrirá para mantener los productos y servicios existentes. Los gastos necesarios para lanzar productos y atraer nuevos clientes durante el siguiente período.


Presupuesto estratégico

El presupuesto estratégico identifica qué nuevas operaciones, capacidades, productos, mercados y alianzas debe desarrollar la organización para materializar la visión y la estrategia.

Estas iniciativas, una vez aprobadas, reciben un ejecutivo responsable por el proyecto, un equipo de trabajo y un presupuesto. De esta manera, los ejecutivos autorizan recursos adecuados, humanos y de capital, para iniciativas que son estratégicas para la organización.

Muchas organizaciones fallan al implementar sus estrategias porque los recursos humanos, de capital y financieros no están correctamente asignados. El proceso de planeamiento y presupuesto no están integrados, de esta manera las iniciativas se implementan mal. No sorprende que tantas estrategias fracasen, cuando las iniciativas necesarias reciben apoyo humano y financiero inadecuado. Pero si las empresas asignan los recursos humanos y de capital a iniciativas que son estratégicas y los gestionan separadamente de la línea típica de gastos, están mucho más cerca de lograr los objetivos estratégicos propuestos.


Presupuesto operacional y estratégico


Evaluando iniciativas

Un componente crítico para unir la estrategia con la acción a corto plazo es la correcta selección de iniciativas. A las organizaciones no les faltan iniciativas. Cuando Chemical empezó a crear su Balanced Scorecard, el equipo ejecutivo de la compañía comentaba que tenían muchas iniciativas en curso y que era prácticamente imposible gestionar y dirigir sólo algunas pocas como plantea el modelo del Balanced Scorecard. Nosotros le preguntamos si podían identificar todas las iniciativas que estaban en curso. Dos semanas después, el equipo de proyecto identificó una lista de más de 70 iniciativas. Luego, presentamos una lista de 23 objetivos estratégicos del BSC y les pedimos que marcaran las iniciativas que impactaban en algún objetivo estratégico. No nos sorprendió que muchas de las iniciativas no tenían conexión con ningún objetivo. En consecuencia, Chemical Bank decidió cancelar, consolidar o limitar aquellas iniciativas que no impactaban en los objetivos estratégicos.

Este ejercicio reveló algo más interesante aún, si bien la empresa tenía más del triple de iniciativas que de objetivos estratégicos, casi un tercio de los objetivos no tenía asignada una iniciativa o plan de acción. Por ejemplo, no había una iniciativa para mejorar la retención del cliente y para desarrollar las habilidades y competencias de los empleados. Así, la empresa vio con claridad la necesidad de formular iniciativas completamente nuevas que generaran mejoras en todos los objetivos estratégicos.


Reuniones estratégicas

Alinear la estrategia con objetivos, indicadores, metas e iniciativas y presupuestos pone a la organización en movimiento. La performance deberá ser gestionada y guiada por el equipo ejecutivo bien de cerca para cerrar el feedback de aprendizaje y mejora continua. El reporte mensual del Balanced Scorecard, compara resultados actuales con metas de corto plazo y provee la agenda y el principal input para las reuniones de gestión. En estas reuniones los ejecutivos deben trabajar en conjunto para identificar problemas, determinar cambios en la operación y analizar las variables del entorno que puedan afectar a la estrategia definida. Los participantes de estas reuniones deben trabajar fuera de su ámbito funcional tratando de solucionar problemas que afectan a la organización como un todo. Las reuniones estratégicas promueven el trabajo en equipo y un gran aprendizaje organizacional.

Autor: Robert Kaplan
Fuente: Balanced Scorecard Collaborative Inc.


COMENTARIOS


hector daniel garcia | 12/11/2013 a las 16:46:03


me interesa mucho la relacion del presupuesto con la planeacion estrategica




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