Por Máximo Repetto, Socio Director Tantum

En el afán de dar rápida solución a los problemas en nuestras organizaciones, tendemos a dar por sentado rápidamente que el análisis que efectuamos del problema es correcto y las soluciones propuestas para el mismo también los son. Cuando estamos tratando con problemas del tipo estratégico o relacionados a procesos clave, este punto no debe tomarse a la ligera ya que el no contar con un diagnóstico adecuado reducirá ostensiblemente las posibilidades de poder identificar las soluciones (acciones e iniciativas clave) adecuadas para resolver los problemas satisfactoriamente. Presentamos aquí una mejor práctica para poder llevar adelante análisis de problemas de un modo sistemático y exhaustivo pero sin por eso dejar de ser ágil y productivo.

Introducción

Todos los días las organizaciones enfrentan un sinnúmero de problemas que surgen como consecuencia de las actividades que desarrollan. Afortunadamente la mayoría de ellos son problemas de carácter netamente operacional y que tienen soluciones simples, que son abordadas de manera intuitiva por los empleados o directivos y que con mayor o menor esfuerzo, normalmente terminan siendo solucionados. No obstante la aparición repetida de estos problemas, que podemos llamar menores, o la aparición de otros síntomas internos o externos a la organización pueden esconder otro tipo de problemas que podemos denominar mayores o problemas estratégicos.

En su modelo de Ejecución de la Estrategia, Execution Premium[1], Los Dres. Kaplan y Norton explican que para que el modelo cobre vida en la organización, un pieza fundamental a poner en marcha son las Reuniones de Análisis Estratégico (RAE). Estas reuniones, justamente, son el ámbito apropiado para tratar este tipo de problemas estratégicos ya que su finalidad es asegurar el seguimiento y ajuste permanente de la estrategia de la organización. Como su nombre lo indica el objetivo de la reunión es el análisis estratégico y por lo tanto debiera ponerse especial énfasis en asegurar la calidad y consistencia del mismo.

En el caso que su empresa no utilice un modelo de ejecución de la estrategia como este, no obstante tendrá que lidiar con este tipo de problemas igualmente, por lo que se presenta aquí un enfoque para el Análisis de Problemas que le permitirá tener un enfoque sistemático y exhaustivo, que a la vez resulta ágil ya que consta de herramientas muy simples pero que han dado excelentes frutos en un sinnúmero de organizaciones.

 

Método de Análisis de Problemas

El enfoque está basado en un abordaje de la consultora McKinsey[2] pero que se encuentra con otras variantes ampliamente difundido y al cual le agregamos consideraciones propias de las metodologías de Calidad Total y la Mejora Continua (PDCA).El abordaje cuenta con las siguientes etapas:

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1- Definir el Problema

Nos ocurre muchas veces que en el afán de poder avanzar rápidamente tendemos a no darle el rigor necesario a este paso. Los buenos analistas toman el tiempo necesario, antes de proceder, para establecer una precisa, comprehensiva y bien-articulada definición del problema real que es necesario resolver y asegurarse que esta definición es entendida y validada por todas las partes interesadas clave.

Cuando se llevan adelante las Reuniones de Análisis Estratégico (RAEs), los problemas suelen quedar expuestos de manera más evidente ya que cuando se analizan los Objetivos Estratégicos contenidos en el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando) de la Organización, un desvío significativo de los Indicadores con respecto a las Metas Estratégicas representa seguramente un problema estratégico a ser atacado.

Para asegurar la adecuada definición del problema una herramienta que puede ser utilizada es la Hoja de Declaración del Problema. El formato es el siguiente:

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2- Estructurar el Problema

Una de las herramientas más comunes para estructurar un problema es el Árbol de Problemas (Issue Tree). Esta es una técnica muy sencilla que permite identificar los problemas de manera intuitiva. La idea es ir identificando las causas de un problema y sucesivamente las causas de las causas, hasta llegar a las causas raíz. De esta manera se va descomponiendo un problema grande en problemas menores.

A continuación un ejemplo puramente ilustrativo:

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Una vez trabajado el Árbol de Problemas, también puede diseñarse el Árbol de Objetivos (Hipothesis Tree), que es análogo al anterior, pero en vez de estipularse los problemas se establecen las hipótesis u objetivos de solución del problema.

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Como sugiere el reconocido consultor Vicente Falconi[3] una vez que se ha descompuesto el problema grande en menores puede trabajarse a nivel de los procesos para terminar de comprender acabadamente los pormenores del mismo.

Algunas herramientas típicas para trabajar estos temas son:

Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado: Es similar al Árbol de Problemas pero se focaliza en problemas relacionados a los procesos, con los siguientes tipos de causas: Método, Equipamiento, Materiales, Personas, Ambiente, Medición.

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– Gráficos de Control de Procesos: con esta herramienta se puede analizar la performance de un proceso en relación a sus límites de control. Esto permite determinar 3 tipos de problemas en relación al proceso:

  1. Problemas de Dispersión debido a causas comunes: existe una variabilidad recurrente en el proceso y seguramente con diferentes causas como falta de especificación, capacitación o supervisión.
  2. Problemas de Dispersión debido a causas especiales: existen esporádicamente causas específicas que alejan al proceso de su límite y requieren ser trabajadas de manera particular.
  • Problemas debido al desvío respecto a la media: existe un alejamiento sistemático de la media que puede deberse entre otras causas a problemas en la configuración del proceso que deben ser corregidos.

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Otras herramientas de índole más estadística a ser utilizadas podrían ser el Análisis Estadístico Multivariado, el Test de Hipótesis o la realización de Experimentos Controlados[4].

3- Priorizar temas

Una vez estructurado el problema los equipos deben priorizar las causas o los objetivos en los que se focalizarán para trabajar. Para esto existen diferentes herramientas para la toma de decisión. Dos herramientas comunes pueden ser:

  1. Matriz de priorización: la idea será definir 2 criterios sobre los cuales priorizar. Los más comunes suelen ser: Impacto estratégico (en los indicadores del objetivo o problema) y Facilidad de Implementación.
  2. Análisis de Pareto: Según el reconocido Teorema, un 80% de los resultados son producidos por el 20% de las causas. Un análisis de las diferentes causas y su impacto en el fenómeno podrán clarificar este punto.

4- Planificar Análisis y Trabajo

Una vez clarificados los puntos en los que se debe hacer foco , se deben profundizar los análisis y las soluciones para corroborar las hipótesis identificadas y estructurar un Plan de Trabajo que permita abordar estos puntos de manera ordenada. A continuación se muestra un ejemplo de esto.

Problema

Hipótesis

Análisis

Producto final

Fuentes

Tiempo y Responsables

Reducción de costos de 10%

Se debe aumentar la Automatización en la línea de producción

· Análisis de factibilidad de automatización de línea 1

· Benchmark costos producción

Informe financiero de Solicitud de Inversión

Consult.

Experto X

MR. 16/2/16

 

5- Conducir Análisis y Trabajo

Definido los trabajos a ser llevados adelante, resulta clave generar una rutina de seguimiento que permita a todas las partes interesadas clave estar informadas y asegurarse que se disponga de la participación necesaria para que la solución sea compartida por todos los actores.

6- Sintetizar Hallazgos

Luego de haber estado trabajando a un nivel de detalle, debe volver a enfocarse el análisis desde una perspectiva más general para poder generar un informe resumido que presente los puntos principales aislándolos de la información secundaria y generando una estructura jerárquica de razonamiento que ofrezca una perspectiva clara y consistente sobre el problema, sus causas centrales y las soluciones analizadas.

7- Desarrollar Recomendaciones

Finalmente en este punto debemos especificar cuál es la solución propuesta y está debe claramente definir:

  • que es lo que se debe hacer,
  • quien lo debe hacer,
  • cuándo lo debe hacer
  • de que forma lo debe hacer.

El punto clave aquí, una vez más, es que la solución sea accionable para la organización, es decir que  se cuente con el compromiso, los medios y el convencimiento de su factibilidad y utilidad.

Conclusiones

Resolver problemas es algo que hacemos constantemente de manera prácticamente intuitiva. Un error común es intentar utilizar esta misma intuición como única herramienta para resolver problemas de índole más compleja y que pueden afectar de manera significativa la organización. Invertir tiempo en iniciativas ‘equivocadas’ suele ser un problema en si mismo, en numerosas organizaciones[5].

Una vez identificados estos problemas relevantes, es preciso invertir el tiempo necesario para poder definirlos, estructurarlos y dimensionarlos así como también las soluciones que nos permitirán abordarlos de manera de maximizar las posibilidades de tener éxito en un mundo más complejo que exige soluciones más innovadoras y completas para todas sus partes interesadas.

 

[1] Harvard Bussines Review: The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, https://hbr.org/…/execution-premium…/2116-HBK-

[2] The Mckinsey Approach To Problem Solving, Julio 2007

[3] Gerenciamento Pelas Diretrizes (Hoshin Kanri). V. Falconi. 2013.

[4] Ver por ejemplo: TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês, V. Falconi. 2014.

[5]   How Companies Spend Their Money: A McKinsey Global Survey

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